PmWalker-项目行者

三种技术

 所谓技术，就是流程/程序/步骤：

 以产品为基础的计划编制技术的步骤：

建立产品分解结构->编写产品描述->建立产品流程图

 变更控制方法的步骤：

发现问题->分析问题->纠正问题

 质量审查技术的步骤：

建立组织->建立计划->进行审查

 以产品为基础的计划编制

 学习，最好是相互对比，相互印证着来看，才会更好地理解所学的对象。这里，就将PRINCE2中的产品分解结构(PBS, Product Breakdown Structure)与PMBOK中工作分解结构(WBS, Work Breakdown Structure)对比着来学习。

 先谈相同点

首先，它们都是采用“分解”的思想，这是人们认识事物，解决问题的利器之一。在PRINCE2和PMBOK的体系中也有深刻而具体地体现。

其次，都具有层级。这是“分解”带来的必然结果，将一个整体分成若干个组件，自然就形成了一个垂直结构的层级。

再者，都需要对分解的单元进行详细说明定义。

最后，分解后的结构都是作为其它工作计划的基础(时间，成本，质量等等)

 再谈不同点，

在这之前，我们需要理解，不论PBS也好，WBS也好，它们都是结果，是一种产出，重点放在“S”–结构–上；所体现出来的“B”–分解–才是技术；而所分解的对象，则一个是“P”—产品，一个是“W”—工作。

好了，言归正传，先看定位。PMBOK中，是将WBS放在了“范围管理”一章，定位为范围定义的一个产出，定位比较明确，较好理解。其逻辑关系为先确定项目工作范围，再进行其他方面，如时间，成本的计划，思路比较清晰。

相对的，PRINCE2中将PBS看作是计划编制过程的一个工具，一个步骤，没有体现出其重要性。(计划编制基础的核心思想是“产品”)，虽然我觉得PRINCE2中的计划也暗含了先确定项目范围，再进行其它工作计划的逻辑关系，但它却没有像PMBOK那样说的那么明白。(参见“组件”部分的“计划”章节)

我很赞同PMBOK的观点：范围定义是否恰当，关系到项目的成败。“凡范围定义草率定夺者，其项目最终成本较高及在意料之中，因为不可避免的变更将打乱项目节奏、造成返工、延长项目工期、降低劳动生产率、挫伤员工的积极性。”

Round one, PMBOK胜出。

 先看分解思路，PRINCE2中是将项目按“产品”(Product)进行分解，而PMBOK中是将项目按“工作”(Work)进行分解。

 在PRINCE2中，对产品的定义为：项目的任何输入和产出。包括了管理产品(由项目的管理生成，为管理项目之用)，专项产品(组成最终交付物的产品，可以理解为项目活动所要生成的产物)。

 在PMBOK中，对工作的定义为：某种持续的体力或脑力投入，通过克服阻碍达到目标或获得某种成果；通常，某种活动、职责或任务只是一些更大的任务的一部分或一个阶段，这些活动通过努力和技术的运用而产生或获得某种成果。(参见《工作分解结构实施标准》Practice Standard of WBS)

虽然WBS也是针对实体的“可交付成果”对项目要素进行分解的，但其对“工作”的定义又强调过程与活动，本身就造成了一种矛盾，给理解造成相应的困难。

 反过头再来看PBS，强调产品，而非“产品来源”。而且，PRINCE2中将产品又进一步分成“管理产品”和“专项产品”，体现了“项目管理与产品开发相分离的方法”。

同时，PRINCE2中讲到了“外部产品”的概念，由项目外部提供，项目内部控制不了的产品，如政府的相关许可证。之所以PBS中要包含外部产品，是因为外部产品“为计划内涵盖的各项工作提供输入。”

 因此，我觉得PBS的概念与思想要比WBS的更清晰，更条理，更结构化。

Round two, PRINCE2胜出。

 变更控制方法

好吧，我们必须承认，不管我们在最初多么用功，花多少代价，费多少心血，制定了一个非常Perfect的计划，在实际进行过程中，变更总是在不经意间钻了出来。既然我们不能把它拒之门外，那么我们就打开大门把它迎进来，再……“关门，放狗!”

需注意的是：PRINCE2的变更控制方法是针对专项产品，而不是管理产品的。

 质量审查技术

这一技术给我的感觉是：把质量审查的职责从项目部中剥离出来，专门成立一个审查组织来监控审核质量。

在“提示和要点”中，有两点很是赞同：

质量审查针对于识别差错或机会，而不是纠正。

质量审查的目的是识别产品中存在的缺陷，而不是生产者存在的问题。

通俗一点讲，前者就是说只“找茬”，不解决。后者是“对物对事不对人。”

 这里有一个小问题：

基于产品的计划中说明了产品是包括专项产品和管理产品的，变更控制是专注于专项产品，而质量审查没有说明，是不是就是针对全部产品呢？

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