目前，在可以搜集到的工程英文方面的资料大致可以分为两类：
一类是以纯英文或中英文对照来介绍知识的文档或书籍。
一类是以字母顺序编撰的中英文词典。
在对于学习专业术语方面，这两者有其各自的不足：
文档和书籍从专业术语，表达方式，工程知识方面都比较全面，但却有一个很大的缺陷，就是专业术语词汇量不足，而且缺乏相应的组织。
专业词典的词汇量倒是很多，却不是一个可以用来系统学习专业术语的工具。工程词典动辄号称收集了几万、几十万的词汇，但究竟多少是工程上实用的、常用的词呢？有数据表明，使用英文的国家，受过良好教育的人词汇量15000左右,但使用词汇量低于6000.那么在工程上呢，没有找到相关的数据说明，但应该不会超过上述的数量吧。所以，收集了几万、几十万词汇的词典，也只是一本摆在家里，需要时却经常不在手边的词典。

因此，我就在思考，有没有一种方式，可以系统地收集与整理工程专业词汇，以期望达到以下的作用：
 语汇量足够多，而不是以“更多”为目的；
 按相应的类别进行归类收集与整理，而非机械地字母表顺序进行；
 区分常用与不常用的专业术；
 将专业术语组成相应的知识，而不是简单地罗列。

于是，经过长时间的思考与摸索，整理与分析，形成了如图所示的一个初步分类体系框架：
 
这个体系，遵循建筑工程管理的内在特点，通过分类的方式，将建筑工程管理相关的专业术语词汇进行整理与收集。
它包括了“建筑类型与设计”，“建筑系统与工程”，“建筑材料与设备”和“建筑管理与控制”，以及“附录”五个大的分类。
建筑类型与设计：收集与整理建筑类型和设计方面的专业术语，如“厂房”、“住宅”；“概念设计”，“施工图设计”等。
建筑系统与工程：系统的核心之一，将建筑实体、建筑工程进行分门别类，相应的术语归入相应的名录下。
建筑材料与设备：将建筑工程中常用的材料与设备进行分类整理归类，方便查询记忆。
建筑管理与控制：系统的另一个核心内容，以PMBOK的分类为蓝本，结合建筑工程的特点进行分类整理，并收集相关词汇。
附录：收集与整理一些工程上会用到的词汇，如天气、符号、度量衡等。

在具体内容的处理上，见附件所示的样章：
 以图文并茂的方式进行排版，
 区分关键词与非关键词，
 对一些重要词汇进行相应的解晰与释义，
 对意思相近或容易混淆的词汇进行辨析，
 以照片或插图的方式对概念进行直观化。

利用这个体系来收集和整理建筑工程管理方面专业术语，我想可以达到之前想法，用一种更符合人们思维习惯的方式将单词进行整理，同时达到学习与查询两大用途。

目前，我的工作正在进行专业词汇的收集与梳理阶段。即，将手头有的相关专业词汇按照建立的分类体系进行分类汇总。

如果您对我的想法有兴趣或/和有建议和意见，可以与我联系。

样章下载：建筑组件

席间，问就职于香港知名造价咨询公司的几个同学，在给雇主方做造价咨询时，有没有公司自己的数据库可供使用。同学给出了否定的答复，公司根本没有自己的数据库。做新项目时，都是自己去找以前的项目数据，或者自己去询价来确定的。

这让我们有些诧异。对于国内一些小的，刚起步的造价咨询公司来说，没有自己的数据库，尚情有可原。但如他们这种在香港数一数二的咨询公司，如果没有自己的数据库，就有些让人不明白了。

这里我们所说的“数据库”，主要是指公司系统收集与整理的工程造价方面的信息，这些信息可以在做一个新项目的估算和预算时能够快速参考与引用。

有的朋友会说，这不就是定额么？不错，从本质上讲，它就应该是企业自己的定额库，但比政府部门的定额更具有时效性、市场性、专业性和先进性：

• 它不能像定额一样，当市场人工单价已经突破100后，定额上还在30、40的层面上徘徊；
• 它要紧合市场，收集与整理市场的各种人工、机械和材料等的价格，并时时更新与补充；
• 它要区分不同的建筑工程形式，工业的，住宅的，商业的，按类型整理分析数据；
• 它要不断将新工艺、新技术、新材料、新模式的相关数据纳入其中。

这个数据库，可以说是造价咨询公司的“核心竞争力”了。

前些日子读一本叫《觉建筑》书，讲的奥运建筑的故事，有一段讲到国外公司的做法：着专人负责收集与整理工程相关的资料与数据，工程结束后，别的什么都可以不要，这些数据资料一定要带走。

这才是一个真正的公司应该做的事情。

有人会有疑问：你说的这个数据库，虽然感觉很好，但实际做起来不是会很复杂，很难实现？

是的，这样的一个数据库不是一朝一夕建成的，也不是凭一两个人就能建起的。这是一个费时的和耗资的持久的过程，而且还要不断更新与补充。一旦停止了更新与补充，那么这个数据库就会很快失去其应有的作用。

这使我想起了另一个小故事：一个公司耗巨资，费久时研发了一套专家系统。该系统经过一系统复杂的计算程序，最终给出的决策结果，与该公司经验丰富的专家给出的建议基本相同。有人就产生了疑惑：与其花这么多钱，费这么长时间研究出的系统与专家凭经验给的结果一样，为什么我们不直接雇用专家来给出建议，这样不就可以省时省钱么？公司总裁听到后，微微一笑：这样我们就可以不依赖任何一个专家就可以得到最好的建议，公司不会因某一个专家的离去而受损；而且专家不能保证每次的建议都正确，但我们的系统却可以。

这就是原因。

写到这里，我上网搜了一下同学所在公司的主页，在他们的网页上发现了如下的内容：

采用标准测量方法，可直接比较不同项目和合同的工程量清单中混凝土、钢筋等类似工程项目的单位价格。这就便于大量收集不同项目和合同的单位价格，从而生成一个大型综合数据库，汇集准确的现行市价。这一单位价格数据库为准确评估成本提供了最重要的工具。 在使用工程量清单的同时，利用成本数据库中的单位价格对新项目进行成本评估，结束工程周期。 通过对一系列理论上的标准工程量清单进行定价，这些单位价格还被用来汇编利比季度投标价格索引。 由于承接过大量投标项目，因此拥有一个综合资料库，存放当前和以往的成本数据，对于准确评估成本以及与承包商开展有效协商具有重要价值。

这说他们已经有了这方面的理论，并可能已经开始了实践，但为什么在内地的公司没有这样的一个数据库呢？

问题一：什么是建筑？
我曾拿这个问题问过几个朋友，得到的答复如下：
一栋写字楼，好高好高……，整个都是玻璃外观，好高级好高级……
卢浮宫的玻璃金字塔
老家一个家族祠堂模样的，圆形围墙，上面一个顶盖，像故宫天坛。
建筑在一般人眼中，各种各样。但作为专业人士，如果你仍以一般人的眼光来看待建筑，那么你仍然是外行。因此，你需要用一种内行的眼光来看建筑。
内行是怎样一种眼光？

…始臣之解牛之时，所见无非全牛者；三年之后，未尝见全牛也；方今之时，臣以神遇而不以目视，官知止而神欲行。依乎天理，批大隙，导大窾，因其固然。技经肯綮之未尝，而况大軱乎？良庖岁更刀，割也；族庖月更刀，折也；今臣之刀十九年矣，所解数千牛矣，而刀刃若新发于硎。彼节者有间，而刀刃者无厚，以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣。…

 —–《庄子•养生主》

以上摘录自广为人知的庖丁解牛的故事。这一段，庖丁在说他如何达到解牛时游刃有余的境界：之初，所见是整牛；三年后，则看到牛深处的结构，不再有整牛；最后，在心里已经对牛的全身结构了如指掌。这时再挥刀解牛，顺着牛体的自身的结构去分解，薄薄的刀刃游走于骨节之间的缝隙中，绰绰有余。这时的解牛，得心应手，踌躇满志。

同样道理适用于建筑，内行的眼光，是要透过表象看内在规律，即要理解建筑的构成，大的方面，一幢建筑物由结构、建筑、给排水、强弱电、通风空调等组成。从学习的角度说，作为学生要学好《房屋建筑学》等课程，作为具体的项目，则为施工图纸。根据图纸，在你脑子里建立起一个详细的“建筑物”，你才真正理解什么是建筑。

问题二：如何建造出建筑？
如果说理解“什么是建筑”给你一个清楚的目标去实现，如何建造出建筑则让你明白，一幢建筑是怎样从无到有形成具象，从地下到地上拔地而起。混凝土结构是怎样建造出来的，钢结构是怎样吊装起来的，墙如何砌，吊顶如何施工，管道如何布置，这些都是需要知道与了解的。还要知道，这些工作需要什么的工人，什么样的机械，什么样的设备等。从学习角度说，作为一个学生要学好的是《建筑施工》《施工组织》这类的课程。具体到项目，请经常根据施工进度来翻阅《施工手册》。理解了如何建造建筑，在你脑海中的“建筑物”就会动起来，一点点地建造出来。

问题三：怎样造好建筑？
理解了建筑的构成，也知道了如何建造建筑，那么下一步，就需要理解，如何在限定的条件下，建造出一幢符合进度、质量、成本、安全等等要求的建筑物。一幢建筑的建造过程，不可能给你无限的时间、材料和资金，也不可能让你造出一幢“豆腐渣”建筑。为此，我们需要知道：怎样建好建筑。同样，作为学生要学习《工程项目管理》等相关课程，而具体到项目中，将需要根据合同、规范要求来合理安排好施工，如《质量规范》、《安全规范》等。
这三个问题的现实指导意义不仅在上文所述的高层次的理解项目上，具体到实际操作中，同样具有指导意义。

举例说明，我们进行一个楼层钢混结构的施工。
问题一：这个楼层是什么？即包含了什么内容。
从构成上讲，则是钢筋、混凝土。
问题二：如何进行钢筋和混凝土的施工？
钢筋工程，包括了钢筋的预制加工，现场的绑扎安装等。
混凝土工程：混凝土的浇筑、养护等。
同时，我们想要得到一个完成的钢混结构，还要有
模板工程：包括模板的配料，拼装，加固等。
脚手架工程：支撑施工和结构荷载的临时支撑系统。
这些工程，都需要根据结构的特点及需要来安排的。
问题三：如何做好这些施工？
如何保证钢筋、模板和混凝土质量，如何保证脚手架的支持牢固，如何保证施工满足进度要求，如何保证人员安全，如何保证满足成本要求？这些，我们在施工中都要考虑，是基于我们要进行实施的工作来考虑的。老一辈的施工人员也总结出了一套很实际的方法与程序，如“人机料法环”的分析方法。

从以上的叙述我们可以看出，这三个问题，在宏观和微观上都能满足于我们工作的需要。它其实是提供了一个思考与分析问题的思路，让我们在思考和分析问题时按照相应的步骤进行，从而避免遗漏与错误，就如同安装程序的安装向导一样。

这三个问题，其实形成了“建筑工程管理”的三个层次，就是这个名字本身所包括的三个名词：建筑，工程，管理。
形成理论的，如同Airstorms的一篇博文：

WBS最佳实践–适用于工程项目管理的架构
http://www.airstorm.org/blog/2006/11/26/wbs-best-pratice-aec-project-mange-frame/

现在的市场经济中，充斥的是竞争。建筑项目的竞争，体现在投标时阶段。根据市场“价低者得”的规律，除非你有别的路数，想得到项目，比别人高的报价中标的机率甚小(不是不存在，存在技术过硬，报价高仍能中标的情况，但从总体来看，仍是低价中标的居多)。如此一来， 合同价就不可能过高，从而一开始就压缩了项目的利润空间。
有朋友说，别着急，一旦咱中了标，项目开始了，搞变更不就能把利润找回来了吗？不错，我前面已经讲过，这是建筑企业以前使用、现在正在使用，以后还会使用的必杀技。但这一招能保管一直有效吗？我们不妨简单分析一下：
从变更中找利润，无非是想通过“虚估高报、无中生有”等方式来进行，这也是大家通用的作法吧，心照不宣，心照不宣。
然而，随着国家审计的收紧，法律法规的健全，业主方项目管理的完善，合同的严谨与变更程序的规范，这种“虚估高报、无中生有”的招式只会越来越笨拙，越来越漏洞百出，最终会还没出手就被人家一招击毙。曾经的一个土建承包商，也是低价中了我们当时的项目，结果中间因价格太低，实在做不下去了，而且根本没有搞变更索赔的机会，于是老板当夜开路，溜之大吉了，后来他们承包的项目由另一土建包商接手。
结论，此路不通。
那么，压缩成本吧。这是正途，关键是你怎么压缩。
最直接最出效果的办法，就是压低分包的价格。是的，这是目前市场环境下，大家的做法，只能拼价格。但你别忘了，找分包时，你就是甲方，你如果找分包，给他低于他成本的价格，他也只有两条路可以走：要么不做，要么答应做之后找机会搞变更，把应得的利润找回来。你接受这样的分包吗？
这其实就是我们大部分建筑企业面临的最大困境，如何破解？
其实大家都知道答案，而且大家已经开始实践了，就是加强管理。
“管理出效益”，不是一个冠冕堂皇的口号，而且残酷的市场竞争催生的唯一选择。这就好像两人过招，使尽所有的招式都无法制敌时，最后就只能拼内功了。

管理，就是一个企业的“内功”。

项目背景

项目的业主方是美国一家全球500强的公司，因为生产规模升级需要扩建厂房并对原有老厂房内部进行升级改造，总建筑面积不到一万平方，上部单层轻钢结构，技术无难度。我们为其提供施工管理服务，还包括一些前期招标的技术方面工作。商务方面由另一家管理公司负责。

项目的开工仪式是5月13日进行的，夹在5.12和5.14之间，之后就开始打桩，第一阶段四百多套桩一个多月打完。那么有人会奇怪了，六月份桩就打完了，为什么现在才开始土建承包商的招标工作，这里面的故事比较曲折，在此就先不表述，等以后机会合适的时候再说吧，这里只谈面试的情况。

这次面试，应该是第二轮了，通过前面的工地考察，标书评分，原来进入投标的四家投标人剩下了三家，为了优中择优，业主方决定再对这三家投标人拟派驻到现场的管理团队进行整体面试。

 面试详情

面试的问题是我们准备的，主要针对其团队中的几个核心人员：项目经理(或执行经理，施工经理)，技术负责人，质量负责人，安全负责人。面试的问题主要从成员自身情况，在项目中的职责，以及开展工作、处理问题的思路方面进行发问。首先是通过让他们自我介绍来了解这些团队核心成员的学历，资质，工作年限，工作经验等，然后再针对不同人提不同的问题。

先说说这三家项目经理的情况。

第一家项目经理(A1)后来经我们判断，应该属于真正的老板，即队伍和管理都是他的，干工程已经20多年了，大大小小的项目也做了近20多个，二级建造师。

第二家的不是项目经理，是执行经理(B1)。这是一家“中”字头的国有大型企业。B1今年30多岁，做项目也近10年了，最近一个项目才担当上执行项目的角色。

第三家的项目经理(C1)，只是他们公司的一个经理，这次投标真正的老板是带队的一个副总。C1做项目也近20年了，拥有造价师和二级建造师的资质。

从项目经理的自身情况来看，这三家的项目经理都完全可以担负我们这个在技术上一点难度都没有的项目。

对于项目经理，我们又问了两个关于他上一个项目的问题：

在上一个项目的职责情况，执行过程中有没有遇到具有挑战性的问题，如果有，当时是怎么克服的？

再对上一个项目的完成情况作一个总结与评价，有没有需要改进的地方？

一个关于本项目的：

如果得到这个项目，如何领导团队开展工作，以获取项目最终的胜利完工？

对于项目经理(执行经理)的职责，三人的回答如下：

A1：控制进度，根据总包的总进度计划，制订详细施工进度计划，安排劳动力，确保节点完成。在施工过程中检查进度计划完成情况。跟其他承包商之间的协调。关注现场安全控制。经济方面，工程款申请，变更控制。

B1：人员管理，质量，安全，进度和营销工作。

C1：领导和激励团队成员，根据业主要求的质量、安全、进度，下达到每个施工班组。

 执行过程中遇到的挑战性的问题：

A1：工程进展比较顺利，没有具有挑战性的问题。

B1：进度的工期的保证， 07年末到08年初材料市场价格波动大产生的压力。进度的处理是从其他项目上抽调人力保证进度的完成。对付材料涨价，通过预测，提前采购；再者跟供应商的将价格锁定。

C1：第一次做净化项目，与项目级团队成员探讨，选择合格的专业分包商。

 对项目的总结与评价：

A1：结构上没有问题，装修上由装修分包负责。工期比较短，粉刷和砌墙时间紧，间隔不够，墙面出现裂纹问题，拐角的地方有一条裂缝，经过寒暑交替后，内墙可能出现裂纹，楼梯间最大隐患。

加气块墙，轻质砖墙易出现裂缝。减少裂缝的方面：不同材料之间缝打胶，加气块吃足水，可以明显减少裂缝。设置分格缝。

B1：深基坑的施工，以及工期的保证是重点。地下室和主体的基坑要求同时完成，深浅基坑的支护。工期方面主要是地下室施工流水段的控制。临近春节，没有展开合理的流水控制。后来经过优化工期，增加模板的周转量，调速春节期间的劳动力的安排，将工期赶上。

C1：质量、进度方面按照业主要求完成。主要问题是环氧地坪不平整，精装修地砖部分不平整。当时环氧砂浆施工时，用槽钢固定控制，再用水平仪控制。装修地砖的施工，从原材料抓起，施工过程进行全过程控制和管理。

 如何开展一个新项目的工作：

A：开始一个新工程时，先进行团队分工；材料、人员动员进场；技术方面要熟悉现场、图纸与报价；外部就是与当地政府部分沟通，办理手续。在施工过程中的管理要每天开协调会，关注质量、进度、安全的问题；有空进行现场巡视；还要对材料购置进行计划安排；

B：首先是建立团队，然后进行项目策划，包括进度计划，材料采购计划，前期准备等。在施工过程中要不断进行团队激励，加强过程控制。

C：先是建立管理团队，对人员进行职责分配，分质量、安全、技术等。制定管理目标，目标包括相应的质量，安全，环境，健康，工期的目标。临设的安排与施工，劳动力组织进场，准备采用自有劳务队伍；

 技术负责人的问题如下：

上一个项目的职责情况，在施工过程中遇到的最大技术问题是什么，怎么应对和处理的？

三家的技术负责人回答如下：

A2：技术：上一个项目最大的技术问题是深基坑开挖，当时挖出来后的土质为淤泥，不符合要求，要加深，于是决定采用钢板支撑，支护深度达5.8米。

B2：深浅基坑的同时施工是当时最大的难题，当时从项目层到公司层，再邀请同济大学的专家制订详细的施工方案。

C2：人员不稳定，工程推迟。

 质量负责人的问题如下：

介绍两个以上分项工程的质量控制点是什么，如何控制的？

三家的质量负责人的回答如下：

A3：混凝土浇筑，要控制好时间、配合比、按规范做试块和坍落度测试。砌墙抹灰，要控制好砌块尺寸，砌筑灰缝，墙体垂直度，平整度，在施工时要对砌块浇水，分层砌筑。

B3：模板：先是进行方案编制与审批，重点是侧压力复核计算，施工时防止涨模。混凝土面层标高：用水准仪控制。

C3：地坪，质量重点是空鼓，裂缝的预防与治理。施工派专人清理基层，人工找平，弹一米控制线，做灰饼。

 安全负责人的问题如下：

哪几项施工作业需要施工许可证（PTW)？ 

三家的安全负责人的回答如下：

A4：包括开挖、电焊、电气作业、密闭空间、特殊要求、吊装作业等。

B4：动火、开挖、电焊、吊装、夜间加班、拆模等。

C4：动火、开挖、密闭空间、吊装、脚手架搭设等。 

结果分析

这里，简单从技术和管理两个方面来谈一下个人对面试结果的感受，重点是项目经理的问题。

总体而言，这些人在技术方面都没问题的，三个项目经理，最少也有近10年的工作经验，而且都是从基层一步一步成长起来的，做过工人，当过施工员，做过国内的项目，又做过外资项目，而且当项目经理或执行经理都有一定的经验，那么对于我们这个基本没什么技术难度的项目，肯定是合适的。

对于职责，我们主要是想知道，作为一个项目经理，清不清楚自己在一个工程项目中，到底应该关注和主抓什么。一个建筑工程项目，需要关注的事情很多，进度的、人力的、材料的、质量的、成本的、安全的、沟通的，等等。但并不是所有大大小小的事情都应该由项目经理来处理的。作为项目经理，应该只需要抓住原则性的重要“点”即可。

从回答可以看出，A1是管理很细的，基本将其在项目上怎么操作的情况都讲了出来，可以看出是做项目做出的经验。而B1讲的较笼统一些；毕竟是当执行经理没多久，在管理上的体悟还是少了些；C1的回答更加意识流，但基本上回答到了“点”上。

在对上一个项目的总结与评价中，A1和C1均从技术方面来讲上一个项目中存在的问题，隐含的是质量上的问题，而B1则讲了进度方面的问题。从这个问题，我们可以看到，A1和C1作为老一辈的从基层成长起来的管理者，更多的还在关注于技术，而非管理。相比之下，作为B1这名新一辈的管理者，虽然也是从基层做起，技术也很好，但更多地已经关注于管理上的问题，开始真正用管理者的思维来考虑施工管理了。在面试中，B1还谈起了“木桶理论”，这在施工管理界，是不多见的。

真正考察作为项目经理工作能力的，应该是“如何开展一个新项目工作”这个问题。

A1的回答，我相信看这篇文章的很多人应该是比较满意的，起码我比较满意。他是一个从实践中来，并能从实践中总结出经验，能够指导自己实践工作的一名管理者。也许他没有学过像PMBOK这样的项目管理的系统理论，但他的回答却充分体现了一个在中国建筑施工发展到目前这种境界下一个成熟的工程项目管理者应该具有的管理思路。

B1的回答，是这家“中”字头国企通用的管理模式，“项目策划”这个模式是他们所特有的模式。但从他的回答来看，对管理的体会还不是很深。

C1的回答，抽象概括性很强，这存在两种可能，要么他非常精于管理，而且思路清晰；要么浮于表面，无什么实际内容。但从他其他方面的表现来看，前者的可能性不大。

 技术负责人的情况有些参差，第三家的C2在回答问题的时候根本就没回答到重点上，因此当时在场的业主方项目经理直接问投标人带队的副总，如果对团队成员不满意，是否可以调换？在得到肯定的答复后，立即就说：“你这个技术负责人不行，我们要求更换。”

 质量负责人，我们主要是想知道，作为一个质量负责人，对质量的认识是否上升一个层次，不应该再是那种见招拆招式的做法，因此，我们问了“质量控制点”这个概念。

如果你觉得质量控制点这个概念有些陌生，我们可以换一种方式，在国家工程质量验收表格中，每一个批次的验收表格中的验收项目，分为了两种类型，你记得吗？就是我们常说的“主控项目”和“一般项目”，其实我们问的“质量控制点”跟这是一个思路。分清主要矛盾与次要矛盾，抓大放小，这是一个管理者应该具有的基本素质。

 安全负责人，因为是外资项目，安全的管理模式与国内的项目有着较大的区别，主要目的就是想知道其安全负责人对外资项目的安全管理模式是否了解与熟悉。 

结语

面试是在一天之内完成的，上午一家，下午两家。面试完了，也给三家分别打了分数，排出了个一二三名。结果在这里就不说了，相信大家根据自己的判断也能分出名次来。这里想说的是，新中国的建筑业，从改革后的近三十年发展，取得了些成就，但我们还是能看到不足。对于从事一线的施工企业，一个工程项目中的技术与管理，如何去平衡与把握，在目前还是一个值得思考的问题。

我们不能动摇技术在一个工程项目中的地位，没有技术，一个项目根本就建造不起来，特别在那些创新项目、复杂项目上；但我们也不能由此而否定管理在一个工程项目中起到的作用，比如我们这次的情况，在一个基本上没有什么技术难度的项目中，真正能反映一个项目团队能力的，最主要的也就是管理了。

在提高管理意识与管理修养的路上，我们的建筑企业还有一段路要走。然而，我们已经看到了曙光，如第二家的这位执行经理B1。

这几天在读一本关于鸟巢建设的书，其中配了大量当时施工时的照片，看着照片里工地上的工人不戴安全帽，穿着短袖干活，有的嘴里还吸着烟。这些在我们项目中绝对不允许出现的现象，居然出现在国家重点的项目上，我已经无语了，中国建筑的成长道路，还很长。

关于利用“管理外包制度”消除挂靠现象的浅见！

现在在建筑行业最为严重的违法违规行为可能就是挂靠现象了！
最近我认真思考了这个问题！
为什么会有这么多的挂靠现象呢！
其实这里面也有他的一定的必然性，因为中国的经济发展的状况及中国的国情决定了有挂靠的市场，至于是什么原因有这个市场我就不详表了，大家不知道的。
根据现行的制度挂靠现象是绝对不允许的，这样就产生的矛盾！
对于这个矛盾，我们需要怎样来对待呢！
现行的办法是严查，严管！
但是效果众所周知！
本人认为我要从根本上解决这个矛盾，就必须采用引导的办法！
也就是我标题上说的那样，建立管理外包的制度！
借鉴工程上的劳务外包的模式，在项目经理负责制的基础上来考虑！
管理外包这种模式，在很多的工程项目上已经悄然兴起，只是现在还是非法的，
我们把这种管理外包模式加以强化，加以管理。
我觉得能有效的抑制挂靠现象的产生。
“管理外包”：就是我们工程公司因为人员不足，地域不熟悉，资金不足等原因把项目管理这块外包给有一定资质的项目管理公司来管理的一种业务方式！！  以上只是我的个人意见，还望大家积极讨论，一起探讨解决工程挂靠现象的解决办法！！！

关于“挂靠”

挂靠，百度的百科词条是这样定义的：

 企业和个人（以下简称挂靠方），挂靠有资质的企业（以下简称被挂靠方），承接经营业务，被挂靠方提供资质、技术、管理等方面的服务，挂靠方向挂靠企业上交管理费的行为，是挂靠行为。挂靠经营行为实质是承包承租经营行为。若挂靠方以被挂靠方名义对外经营，由被挂靠方承担相关的法律责任；挂靠方的经营收支全部纳入被挂靠方的财务会计核算；挂靠方和被挂靠方的利益分配以被挂靠方的利润为依据；挂靠方与被挂靠方的结算属于内部承包经营行为。

挂靠的产生

挂靠现象的出现，作者没有细说，这里从政府要求，建筑市场，建筑业自身特点，以及中国传统文化环境方面简单分析一下。

政府要求

按照中国建筑方面的法律法规的要求，建筑企业要具有相应的资质等级，才能承接相应规模的工程项目。而需要达到相应的资质等级，必须有相应的资金、技术、管理、人员和业绩等方面的要求。这就使得成立和运营一个相应资质的建筑企业的成本巨大。

建筑市场

中国的建筑市场，虽然也经历了改革的历程，市场化程度也越来越高，但总体而言，中国的建筑市场还是处于规模经济向效益经济转变的过程。规模经济的一个主要特点就是只要项目多，就能盈利。

而中国建筑市场的另一个特点就是准入门槛的低下，不管是你是任何阶层，什么背景的人，只要想从事建筑行业，都有可能进入这个圈子。

建筑企业

建筑企业的独特性包括：

一、建造活动的阶段性。

与工厂生产的持续不断相比，建筑企业的建造活动是阶段性持续的活动。即一个工程项目的建造活动虽然是持续的，但项目跟项目之间的活动，却可能存在搭接和间隔，有可能几个项目同时展开，也有可能一个项目做完后要等好久才能有新的项目。

二、建造活动的多样性。

现在的建筑工程，包括了土方，结构，建筑，装修，给排水，强电，弱电，通风空调等很多种专业，从而使得完成一个完整的项目需要很多种的专业工人，机械设备和材料的组合。而根据建造活动的第一个特点来分析，虽然一个项目的建筑活动是连续的，但项目中的各个专业的活动却也是阶段性的，同样存在搭接和间隔。

中国的传统文化环境

在中国的传统文化框架中，其核心要素之一是“人情”，即我们常说的“熟人经济”。在建筑业中，具体表现为，不管建筑工程项目是直接发包还是招标投标，只要有熟人在里面，办事和中标的几率就会猛增。

由以上的分析，我们可以简单理出这样一个脉络：

从建筑企业来看，政府要求有相应资质的企业才能承包相应的工程建设，而相应的资质又需要相应的成本。而企业的收入预期由于建筑工程活动的阶段性是不确定的：有项目有钱赚，没项目没钱赚。这样的话，建筑企业从成本-收益的角度出发，就不可能保有大量的人员，机械和设备，而是仅仅保留必要的资源。

从建筑市场来看，项目的获取，由于中国文化环境的特点，拿到项目的人有些时候并不是建筑企业，或企业里的人，而是没有建筑背景或有建筑背景却资或品牌不够的人。从法律层面上讲，要想做项目，就必须有相应资质，拿到项目的人就必然要寻找一个有资质的公司来操作。

于是，“挂靠”就产生了。

挂靠的影响

挂靠者与被挂靠者之间的关系，简单来讲，可以概括成挂靠者出钱，被挂靠出资质或品牌。而不牵扯到具体的项目运作(当然，现在这种现象有所改善，有些公司对挂靠项目的管理力度也在加大)。这样的项目，被挂靠公司虽然会盈利，但对其自身的发展却没有更大的裨益。项目管理的技术和管理经验都无法形成企业的有效资产人，从而促进企业的持续进步。

建筑企业的核心竞争力

作为市场经济，相对企业来说，要想发展，考虑最多的是应该就是“核心竞争力”的问题。那么什么是建筑企业的核心竞争力？

从上述在分析挂靠现象产生时所讲到的建筑业的一些独特性来看，作为一个要有所发展的建筑企业，第一，从节约成本的角度考虑，不可能保有大量的人员、机械、设备。第二，在赢得项目的市场营销和建造工程的生产管理方式必须有所突破。

针对本文重点，作为工程运作方面的核心竞争力，我认为包括两个方面：

管理与技术

技术，是关注“怎么做”的问题；管理，是关注“如何做好”的问题。这两点，决定了一个项目运作成败的关键。

技术

作为一个公司，不可能掌握所有的建筑方面的技术，这也是为什么有专业公司的原因。因此对于技术，我们要分清哪些是自身必须掌握，并且应该有所突破，做到“人无我有，人有我优”的层次，而对于专业的技术，我们则只需要把握住其关键点所在。比如一个土建总承包公司，那么结构工程，混凝土，模板，钢筋，砌体等都应该作为自身必须掌握的技术来对待，而对于防水，门窗等专业技术，我们则把握其关键点即可。

掌握技术后，下一步就是如何在实际操作中贯彻下去，套用一个流行词，就是“执行力”的问题。这个问题，就引出了另一个核心竞争力：管理。

管理

其实如果再继续深入下去的话，建筑公司的核心竞争力就会只剩下管理这一种了，建筑技术，不像可口可乐的配方，微软的源程序这些无法获取的秘密技术。在建筑业，一项好的施工技术，很快就会被推广开来，从混凝土结构到钢结构，从红砖到砌块，从沥青防水到高分子。技术发展成熟后，没有秘密可言。

之所以这里还把技术作为核心竞争力来考虑，主要是基于了中国现阶段的国情。比如说常常出现这样的情况，遇到一个稍微复杂一点的施工工艺，施工单位到监理，管理公司或业主方，双手一摊：“这个我不会，做不来。”除去会做故意说不会做以期望拿到额外变更费用的，确实存在这种施工单位不会的情况。因此还是把技术提了上来。

但管理就不一样了。

一个企业的管理模式，管理氛围和管理程序等有关管理的东西，都有带有企业自身强烈的特色，是另外的企业在短时间内无法学习和模仿的，因为管理这个东西，太复杂了：人的因素，环境因素，文化因素，历史因素，都会对管理的形成产生影响。简单的讲，管理犹如人，每个人都不一样，每家公司的管理也都不一样。

关键，是要形成适用自己公司的管理。

具体到工程项目管理方面，借用流行的项目管理框架，再结合工程项目的特点，应该包括：合同，进度，费用，质量、安全、风险、沟通、人力、现场等九个方面。

而管理的重点，是怎么样将这些的东西贯彻下去，如前面讲的“执行力”的问题。

针对于挂靠的项目，建议宁肯少收或不收挂靠费，也要把项目的管理权抓在手里，深入到项目的实际执行过程中。这样，不仅对项目的品质有所保障，而且项目的技术和管理经验能够被积聚，促进企业的发展。退一步讲，即使介入挂靠项目的深度不够，也可以将公司年轻的后备力量放在这样的项目上锻练，促其成长。

再回到“管理外包制度”

由以上的分析，我们再来看管理外包制度，建筑公司把本应作为公司核心竞争力的“管理”都外包出去，那么企业还剩什么？技术？你想想，连管理都被外包了，你企业的技术还可能深入到项目上吗？更不要谈可以将项目的技术和管理经验积聚起来，作为企业持续进步的基础。

将管理外包，无疑于授人以柄，使自己处于被动地位。

然而，作为一种对企业自身管理的补充，“管理咨询”倒是一个不错的方式，工程项目的管理工作由企业来主导，而相关的管理问题可以以咨询的方式向专业的管理公司获取。如现在的造价公司，项目管理公司。

在这里，作者提出的“人员不足，地域不熟悉，资金不足”的原因，其实其本身并不是管理上的问题，而是公司运营层的问题，这种问题如果靠管理外包来解决的话，跟我们常说的“转包”有什么区别呢？

清朝后期，随着闭关锁国的政策被打破后，西方国家在华的殖民等活动日益增多，随之而来的是西方建筑的涌入，打破了中华大地大屋盖一统天下的局面，引起了中国建筑行业的变革，主要体现在新建筑材料和新建筑形式的出现，引发的建筑施工工艺和方法的出现。西方建筑市场的操作模式的引入，引发中国传统建筑业组织形式以及管理模式的革新，以及建筑业市场化的进程。更深层次的是对建筑的认识与理念的变革。

鸦片战争以后，清政府被迫开放了五个通商口岸，上海成为中国五个开放口岸之一，开始成长为全国最重要的经济中心城市。本文将从上海当时建筑业这一“点”出发，来简单分析和探讨当时中国建筑业的问题。

主要分三个层次：政府层、市场层和企业层。在企业层，将简略分析其组织形式，经营方式以及管理。

建筑业的政府行为

明代及明代之前，中国的建筑不能称之为“行业”，建筑并没有形成市场的概念，政府也未设专门管理建筑的机构。重要的建筑，从规划、设计到施工，全由地方主管官员按中央政府要求直接管理。鸦片战争后，由封建政府在建筑的统治地位被打破，以上海为例，被列入门户开放商埠，划分租界。租界公董局、工部局及华界的工程管理机构分别建立，颁布建筑法规，对逐步发展起来的营造厂实施开业登记和资质审定。如公共租界内的《土地章程》，把建筑管理的内容列入专门条款。法租界制定了《上海法租界公董局管理营造章程》，内容包括总则、工程建筑、领取大小执照程序、罚则等。华界内制定和实施了《暂行建筑规则》，对工程的审批、执照的申请、工程的查勘等作出规定

建筑业的市场运作模式

西方国家的涌入，也带来了西方建筑市场的操作模式，具体而言包括两个方面:招投标制和合同制。

近代建筑工程招投标形式，出现在19世纪60年代，但当时华人中还未出现营造厂，从封建社会自然经济过渡而来的上海建筑工匠原不知有“投标”竞争之事，投标者局限在外商之间。随着建筑市场的形成和发展，招投标形式才为众多建筑施工企业所接受。1863年，上海工匠魏荣昌作为承包商中标承建法租界公董局大楼，成为上海建筑市场第一个“吃螃蟹”的中国人。第二年，孙金昌也中标承建大英自来火房的土建工程。

清光绪九年（1883年），租界工部局作出规定，凡超过5000两银子的工程必须实施招标，由工部局公告于众，至少要登载于租界内出版的一家英文报纸上。以后，规模较大的工程都成立招标办公室。民国22年（1933年）法公董局在福履理路（今建国西路）建造贝尔纳·冈鲍营房，成立了以公董局谢维善为首、由公董局代总办福拉兹和总工程师罗齐埃等组成的招标办公室。开标结果由新荣记中标。确定承包人一般为在标底的以上部分取报价最低者，低于标底的报价不予考虑。标书的制作不符合要求也不予考虑。如投标者的报价均高于标底，则推迟工程，如系标底计算有误则调整标底。中标者与工务部门签订合同，填交保证书，缴纳保证金，工程即可进行施工。

建筑业的企业管理

建筑施工企业的经营管理同社会经济和企业组成形式、规模密切相连。封建社会的水木作坊，限于当时的生产力发展水平，采用的是家族式和师徒式的管理方式。鸦片战争后，帝国主义对上海实施资本输出，客观上刺激了上海城市建设的发展。适应当时的社会经济发展起来的营造厂是独立的建筑施工企业，规模超过了水木作坊，内部引入了西方的某些管理方法，经营方式和手段比较灵活，有了帐房、开帐、看工、翻样、关切等专业管理技术人员，实行承发包、总分包等经营办法，参与市场招投标竞争。

组织形式

上海地区的营造厂，以中小型者居多，内部沿用封建家长式的管理方式，厂主决定一切，机构设置比较简单。营造厂一般设两个层次：第一是管理层（俗称内场），由作头（营造厂老板）、老板合伙人、帐房、开帐（预决算人员）组成；第二是作业层（俗称外场），由看工（工地项目负责人）、看工助手（俗称学生意）、工地帐房（较大的工地设立）、材料员、木工档手、木工翻样，泥工档手、泥工关切、钢筋档手、钢筋翻样，以及其他配合工种的领班，如打桩、油漆、白铁等档手组成，再下便是各个工种的小包及其它工种的工人。

营造厂的主要管理人员是帐房和看工。帐房是厂主的主要助手，看工是营造厂的技术负责人，多由经验丰富并与厂主关系密切的人担任。在有一定规模的营造厂中，管理层及作业层中的看工相对稳定，一般为固定职工，即使暂时没有工程也要养起来。作业层中除学徒以外属招募性质，有了工程聚集起来，工程完竣即散，自寻出路。由于20世纪二三十年代上海建筑业比较繁荣，故工人与小包之间，小包与档手之间，档手与看工之间一般都建立了相对固定的联系，营造厂主一旦接到工程便能在最短的时间里结集起队伍迅速开进工地。这种管理层与作业层既分离，又紧密联系，使营造厂机构具有伸缩自如的应变能力。

经营方式

一、点工、包工和包工包料

点工是早期水木作采用的方式，业主备齐材料后，招请少量泥木工，按日计酬。后发展到包工，业主备齐材料后，讲定总工价，由作头包做。清嘉庆年间，包工方式发展为包工包料。据清同治《上海县志》记载，清道光二十六年（1846年）新建豫章会馆时，采取“包工料……水木作匠点工”。

实行包工包料，既方便了业主，又可节约材料，降低成本，提高效益，对业主和施工单位都有利，因此被广泛采用。近代中小型营造厂，多数采用这种经营方式。厂主接到工程后，在固定的茶馆聚会，到时各施工档手、材料行商、运输行等人纷纷前来兜生意，营造厂老板根据工程进度所需工料情况当场找好对象，拍板成交，招工、采购、催货、付款等种种业务都在茶馆内一揽子进行。

二、承发包和多种承包形式

业主建造工程，有两种形式，一种是自行组织施工队伍，直接参与施工管理，另一种是选择合意的建筑单位发包。业主与施工单位签订合同，由施工单位按合同规定的造价、质量和工期全面包做。甲乙双方构成承发包关系。上海早期的营造厂，一般是通过亲戚、朋友、熟人和各种关系，直接向业主承揽工程。19世纪末到20世纪二三十年代，建筑市场不断发展和完善，大的建筑工程一般都通过招投标形式确立承发包关系。业主公开招标，营造厂得标后，与业主签订承揽合同，内容包括工程名称、数量、造价、分期付款的阶段，保修期限和“宏头银子”（即拖欠工程款）的限期等，由业主、承揽人、保人和证人签押盖章。上海建筑师协会成立后，凡协会会员设计的工程，均采用该会制定的标准合同，内容除上述者外，并附有工程说明书及建筑章程，设计建筑师也在合同上签章，有的承揽合同还聘请律师作证。

计划管理

旧上海政府对营造厂商不直接下达施工任务。营造厂施工任务的承揽和安排都由厂主自行决定。企业内没有专门的计划管理部门，也没有严格意义上的计划管理。但具体到某一个工程，则在施工进度、工序搭接、材料供应等方面都有比较周密的安排。一些营造厂主和专职管理人员，凭借丰富的施工经验，一般都能按合同要求有秩序地组织好施工。

造价管理

解放前，上海私营营造厂的工程成本核算工作，由帐房和开帐（预决算人员）承担，较大的工地还设置了工地帐房。成本管理采用一级管理、一级核算的形式，设立总分类帐、各工程单位成本帐各1本，使用多种日记簿或传票，将工程耗用的人工、材料、工具等逐笔核计成本。一般以开交工作为成本计算期，实行竣工结算。这种成本核算的方式，直至解放初期仍在采用。

说明

本文内容主要摘自《上海建筑施工志》

从较高层次来看，大型的建筑工程都是由国家或地方政府来主导的，建造过程中的管理职能就由政府部门来担当。

而作为具体操作者的各中工匠，在很长时间内没有形成自己的行业组织，一直到明清后才有带有商业性质的水木作的出现。

作为建筑工程的统筹管理，大工程一般由官员来主持，如萧云仙；小工程则由有经验的工匠来负责，一般由大木作的工匠来统筹。其建造的一般流程是：木匠掌墨、开好间杆，石匠按棒杆尺寸铺筑基础，再由泥匠砌筑墙体的施工方法。

建筑工程的设计，在长期的积累过程中，也带有了强烈的中国传统艺术特征，不管是图样还是模型，或者烫样，都具有很高的艺术性，是融实用性和艺术性于一体的设计珍品。

建筑工程的造价，是由政府来管控，其思路与如今的方式一样，即定额法。

建筑工程的质量，同样是由政府来管控，带有强烈的强权管理色彩，产品质量不合格者，将会受到严厉的惩罚。

古代建筑的构成

中国具有显著木结构的建筑，在整个封建社会，虽然也在不断进步与发展，但总体而言，其结构形式与构成材料却一直保持着一致性与连贯性。

从构成角度来看，不管是古建筑还是现代建筑，都可分成基础、屋身和屋顶三部分。

古建筑的结构，往往是座落在筑土上的柱础，上支持屋身的柱，梁，斗拱，再往上支撑着中国古建筑那独具特色的大屋面。

  从材料的角度来看，

结构体系是由石制的柱础和木制的柱梁等构件构成。

围护结构，往往用砖构成，加以木制的门和窗，还有木制的墙体。

屋面的构成，是用土烧制而成的瓦。

装饰部分，又可分成彩绘，雕刻，油漆等等。

将古建筑所用的主要材料整理如下：

土、石、木、砖、瓦、漆

中国古代建筑基本上是由这几种主要的材料构成的。

古代建筑施工的工种

根据分工的原则，材料的不同必须造成加工、制作和安装工艺的不同，从而形成不同的工种，在《营造法式》中，列出了13种工种：

壕寨、石作、大木作、小木作、雕作、旋作、锯作、竹作、瓦作、泥作、彩画作、砖作、窑作

“作”的含义就是工种的意思。

我们将《营造法式》中的工种与材料形成对应关系，便得到以下的图表：

 可以看出，在建筑中占主导地位的木结构，其工种也相对应比其它的要多。随着建筑技术的发展，更多的材料和工艺加入到建筑的范畴内，工种得到了进一步扩展，又增加了土作、搭材作、琉璃作、雕鉴作、裱作、画作、镀金作、铜作等，发展到30多个工种。

施工组织的运作模式

最早的这些工匠是没有组织的，而且是以服役的形式来建造建筑。遇到大型的建筑工程，一般都是临时召集工匠，“工兴则聚，工完则散”。

从事建筑的匠人，在历史的发展过程中，逐渐形成了一个专业组织来承接建筑工程，叫：水木作。其中砌墙粉刷的泥工称为“水作”；建造木构架，做门窗的木工称“木作”。另外还有石工、竹工等。

这种以师徒或家族、同乡为主体的施工组织者被称为“作头”。第一次有文字记载的“水木作”出现在清道光二十五年（1845年）。记载作坊中有木工、泥工、雕锯工、石工、竹工等。

水木作大多没有固定工匠，作头，即包工头承接到工程后，一方面包揽全部收入，一方面要临时召集原来走街穿巷，或者闲散在茶馆桥头的工匠。这些工匠包括不少工种，称为“点工”，做一工拿一工的钱。各工种工匠的费用都由水木作坊主“作头”分派给各工种的“档手”，档手下面还有小包头。一个比较大的工程，可能需要不同工种的许多工匠。据记载，曾经于嘉庆三年（1797年）在上海城内建造规模宏大的小九华新寺的孙南来，在道光六年（1836年）又承接城隍庙戏台重建工程。只用半年时间，他就设计并指挥工匠们完成了装饰精致的戏台。上海有文字记载的建筑史上，孙南来是第一位有史可据的“作头”。

古代的建筑建造流程

古代建筑一般沿袭的是木匠掌墨、开好间杆，石匠按棒杆尺寸铺筑基础，再由泥匠砌筑墙体的施工方法。

宋朝苏轼的《思治论》一文中，有这样一段论述：“夫富人之营宫室地，必先料其资材之丰约以制宫室之大小，然后择工之良者而用一人焉。必造之曰：吾将为屋若干，度用材几何？役夫几人？几日而成？土、石、竹、苇，吾于何取之？其工之良者必告之曰：某所有木，某所有石，用财役夫若干。主人率以听焉。及期而成。既成而不失当，则规矩之先定也。”

其大意是说，当有钱人想建造房子时，根据自己有的建筑材料的多少来决定房子的大小，然后再选一个技术好的工匠来，问他，我想造几间屋，需要用多少材料，多少人工，多少资金。土、石、竹、苇这些建筑材料哪里能弄到。工匠就回答说，哪里有木材，哪里有石材，需要人工，资金。然后主人听从这位工匠的话，房屋就按期完成了。

从中我们可以看出，“工之良者”，其实就是我们现在的项目经理，他一个人肩负了设计、预算、施工组织等各种职能。

而项目的运作，则往往因“项目经理”能力的不同，思路的不同，带有强烈的个人色彩，如宋神宗时期的丁谓施工的典故：

宋真宗在位时，皇宫曾起火。一夜之间，大片的宫室楼台殿阁亭榭变成了废墟。为了修复这些宫殿，宋真宗派当时的晋国公丁谓主持修缮工程。当时，要完成这项重大的建筑工程，面临着三个大问题：第一，需要把大量的废墟垃圾清理掉；第二，要运来大批木材和石料；第三，要运来大量新土。不论是运走垃圾还是运来建筑材料和新土，都涉及到大量的运输问题。如果安排不当，施工现场会杂乱无章，正常的交通和生活秩序都会受到严重影响。
丁谓研究了工程之后，制订了这样的施工方案：首先，从施工现场向外挖了若干条大深沟，把挖出来的土作为施工需要的新土备用，于是就解决了新土问题。第二步，从城外把汴水引入所挖的大沟中，于是就可以利用木排及船只运送木材石料，解决了木材石料的运输问题。最后，等到材料运输任务完成之后，再把沟中的水排掉，把工地上的垃圾填入沟内，使沟重新变为平地。 简单归纳起来，就是这样一个过程：挖沟（取土）→引水入沟（水道运输）→填沟（处理垃圾）。
 按照这个施工方案，不仅节约了许多时间和经费，而且使工地秩序井然，使城内的交通和生活秩序不受施工太大的影响，从而顺利完成工程。

古代建筑的设计

中国古代的建筑设计通常综合采用绘制图样和制作模型的方法。中国建筑匠师在长期实践中创造了富立体感的图法（类似现代的“轴测图”）来指导施工。汉代之后，制定“建筑设计图样”和“说明文件”已经是大型建筑计划所不可缺少的事情了。到了公元10世纪中期，建筑制图已经达到了非常成熟的地步。

到了明代，中国的建筑设计系统已相当完备，那时候的各种政府工程都由官方专门建筑设计机构——“工部营缮所”负责设计策划。清代进一步设立了“算房”和“样房”两个部门，“算房”负责工料预算和估价，“样房”负责绘制设计草图和有比例的施工图，制作模型。当时的模型用硬纸制作，不仅表达了外形，还可以拆开来显示内部结构，直接为施工服务，称为“烫样”。

最古的总平面图，是一九七七年河北省平山县三汲发现的战国时期中山国墓内的一幅陵园总图——宫堂图（原称兆域图）。这幅图是在一块96×48厘米的铜板上用金、银镶错而成，有墙垣、王陵、后陵的平面，并载有距离、尺度等数字的说明。这幅两千年前的总平面图，是世界上罕见的宝贵资料。金代河南省登封的中岳庙图，把庙的规模、每幢建筑的位置、形象及院中的树木，都描绘得清清楚楚，淋漓尽致。除绘有总平面图、方案图外，有构造复杂的工程的局部或细部图，如木构件的雕刻、彩画、瓦作、石作、钉交金工等，还绘有大样图。这类图样多是比例准确，线条清晰，常以墨线为主，辅以彩色。如遇彩画，则沥粉描金，画面非常清楚美观。

对于一些重要或者构造复杂的建筑，还要作出木制模型，或硬纸模型（学名烫样），以验证设计图样的准确。清代一位才艺出众的匠人雷发达（1619－1693）和他的七代子孙曾先后掌管“样房”，200多年间皇室的大型工程如圆明园、清漪园、热河行宫、昌陵、惠陵等等的规划设计都出自他们之手。雷氏家族的模型烫样，现在北京图书馆、故宫博物院还有不少样品。它是用硬纸板做成，外涂色彩，以区别材料质地。它的外壳（即屋顶）可以拿去，观看内部的布置和构造，表现十分清晰准确。并且按比例尺制作，尺度也很准确。

从以上记载可以看出，古代建筑的设计方法，已达到相当高的水平。

下图为样式雷的圆明园模型。

从便于设计和施工的角度出发，中国古代的木构架建筑确立了古典的模数制。

1091年成书的中国第一本详细论述建筑工程做法的官方著作——《营造法式》总结了前代的建筑经验，把“材”作为造屋的标准，即木构架建筑的用“材”按尺寸分成大小八等，按屋宇的大小、主次，量屋用“材”。“材”一经选定，木构架部件的尺寸都整套地随之而来。这套行之有效的建筑方法一直沿用到了清代。

各种构件的尺寸一旦确定，就为预制化生产打下了基础。所有的木构件都采用预制的方法，不受房屋建筑工地面积的限制，迅速完成构件生产后，再运到现场安装。中国木构件梁柱很早就形成了“榫卯”的联结方式，可以说也是由装配式的施工方法引起的。在这一点上，按比例制作的建筑图和模型也提供了很大的帮助。

古代建筑的造价管理

施工造价方面，很早就有了工料定额的管理制度。

从技术角度看，木构架建筑的模数制，为材料的用量和各个工种的劳动定额提供了标准，可以很准确地估计出来，这样有助于对工程进行经济预算、核算和管理，有助于施工的顺利和高效。

从管理角度看，宋代已经建立了一套科学的指标，规定了合理的计算原则。例如，工时以春秋二季为准，而夏冬白昼时间长短不同，工值各增减十分之一。又如，运输定额，按运距长短、河道的顺流逆流，各有不同。木件加工，根据木质软硬，确定数量指标。清代的 “算房”，更是只专注于工料的预算和估价。其计算的依据是《施工则例》，相当于现在的施工定额，在例则中，不仅考虑一般工种所需工时和所耗材料定额，并对一些特殊工种规定了算例以及轻重例（规定物件标准尺寸及容量，以确定人力、畜力运输费用）。

在《儒林外史》中，萧云仙奉命监督筑城，足足住了三四年，工程才竣工。萧上报朝廷工部，工部核算：“萧来承办青枫城城工一案，该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销银一万九千三百六十两一钱二分一厘五毫。查该地木草附近，烧造砖灰甚便，新集流民充当工役者甚多，不便听其任意浮开。应请核减银七千五百二十五两有零，在于该员名下着追。”萧无法，只有变卖家产才将核减的银两补上。

古代建筑的质量管理

古代的建筑，主要由国家和地方政府发起的，质量管理的职责也是由官方来担任。由于官方的管理是一种强制性的绝对权力式的管理，一旦出现质量问题，负责制作或施工的工匠就有性命之忧，故质量管理显得严格到苛刻的程度。

如制灰，石灰膏与细黏土掺均匀，肉眼看不出白灰点来。铺平拍打后密实度可在达到永不渗水。给皇家施工，稍不合格遭杀身之祸。对于瓦的检测，先敲击听，一块一块地检验，然后再试水观察吸水情况。铺砌瓦不仅要放线，每丈铺砌块数都要严格控制。

在明朝，修筑城墙所用的每块砖上都有烤制人的姓名等信息，这就为出现质量问题后的追查提供了便利，可以说是最早的“质量负责制”和“实名制”。

小结

从以上论述来看，中国古代建筑的结构特点与材料特性决定了其施工的特点与人员的组成，从而形成自己的工种建造模式。

从较高层次来看，大型的建筑工程都是由国家或地方政府来主导的，建造过程中的管理职能就由政府部门来担当。

而作为具体操作者的各中工匠，在很长时间内没有形成自己的行业组织，一直到明清后才有带有商业性质的水木作的出现。

作为建筑工程的统筹管理，大工程一般由官员来主持，如萧云仙；小工程则由有经验的工匠来负责，一般由大木作的工匠来统筹。其建造的一般流程是：木匠掌墨、开好间杆，石匠按棒杆尺寸铺筑基础，再由泥匠砌筑墙体的施工方法。

建筑工程的设计，在长期的积累过程中，也带有了强烈的中国传统艺术特征，不管是图样还是模型，或者烫样，都具有很高的艺术性，是融实用性和艺术性于一体的设计珍品。

建筑工程的造价，是由政府来管控，其思路与如今的方式一样，即定额法。

建筑工程的质量，同样是由政府来管控，带有强烈的强权管理色彩，产品质量不合格者，将会受到严厉的惩罚。

2009年8月19日下午4点40分，一台无人操纵的重达10吨门式起重机（俗称“龙门吊”），在大风雨的作用下，顺着轨道缓缓地向尽头处滑去。尽头处是另一台待安装的龙门吊驾驶室。在这个上海台风季节常见的强降水天气下，京沪高铁施工工地上的工人，习惯性地四散避雨。此时，有七名工人正在驾驶室里头避雨。随着一声轰然巨响，10吨重的龙门吊重重砸到驾驶室上后倒塌，避雨的七名工人，四死三伤。这是发生在京沪高铁在上海的配套工地现场，是中交第三航务工程局上海嘉定制梁场。

一小时以后，上海市气象台发布了暴雨黄色预警，说上海市西部及北部经历了一场1小时35毫米以上的短时强降水天气。事故配套工地位于上海西北角嘉定区金沙江西路，正在这个强降水区域之中。

这是“十一五”国家重点工程京沪高铁发生的第一场死伤事故。

相关单位

事故地点位于上海嘉定区金沙江西路，属于京沪高铁六标段十工区。

施工单位皆为中交三航局；

监理方为中国中铁下属公司；

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事件分析

虽然身处上海，却不可能有机会亲身去了解和调查，现以21世纪网的报道为蓝本，利用我们常用的工具：鱼刺图，或者叫因果分析图来试着分析一下整个事件的原因。想了解更多细节的，请点击上述相关报道。

因果图，是针对某个问题，进行系统、全面整理分析其产生原因及其之间的关系的有效方法。常从操作人员、使用机械、组成材料、施工方法和周围环境五个方面来分析问题产生的原因，俗称“人、机、料、法、环”。

但针对于这一事件，从目前来看是没有材料这个因素的，同时，却有着管理方面的因素，故分析的时候将“料”换成了“管”。