按照一位有着深厚工程专业修养的朋友的说法，合同是工程管理的最高境界，任何工程管理的活动，最终都将归结到合同的范畴内。

我们之前讲到的进度、造价、质量、安全等等内容，都会纳入合同中，而合同本身又包括了这些内容所包含不了的东西，如争议解决，如索赔。因此，学工程管理，尝到最后，一定会上升到合同的范畴。

一个通俗的说法是，合同就是结婚证，招投标就是相亲的过程。

招投标

学习招投标这一部分，重点是要熟悉整个招投标的过程，以及相关方在其中的活动与职责，而贯穿整个招投标过程的主旨思想则是：招投标法。

招投标法这一部分的内容，在另一门教材《法律法规》中有着详细和系统的讲解，建议在学习这一部分的时候把那一本的内容通读一遍，在通读的时候注意以下事项：

• 招投标法是作为国家法律，是由国家发布并在全国范围内执行的。而各部委，各省市发布的有关招投标的规定与法规，则是对招投标的补充与解读。
• 并不是所有的工程项目都必须进行招投标的，招投标法规定了必须进行招投标的项目标准，只有符合这些标准的项目才必须强制性进行招标，需要满足招法的相关规定。
• 而不满足强制性招投标标准的项目，存在这样的一种选择：可以进行招投标也可以不进行招投标。选择不进行招投标的项目就可以不需要遵循招标的规定，但选择进行招投标的项目必须满足招法的规定。(有点绕，多读两遍)

同时，招法中还规定了些特殊的项目不需要进行招投标的判定标准。

关于必须强制招投标的项目，其判定分两个步骤：

第一，   项目的性质。项目属于大型基础设施、公用事业等项目，国家投资，国外资金等。

第二，   项目的规模。在满足第一条标准的项目，单项施工200万，设备100万，监理50万，或总投资3000万以上的。

以招投标的整个活动流程为基础，结合招投标法的规定，我们对其中重要步骤的一些重要知识点加以说明。

对于强制性或自愿性的招投标项目，都属招法管理的范围。在整个活动框架中，包括了以下几个相关方：

招标人

投标人

评标委员会

政府部门(招标办)

整个招标流程及每个相关方在其中的活动如下图所示，我们可以看出，整个招投标的活动过程，主要集中在招标人和投标人之间。而考试的重点与热点集中在开标、评标、中标和签定合同的环节，我们会在下文中加以详解。

成立招标机构：分自行招标和委托招标两种。

自行招标应当具有编制招标文件和组织评标的能力：

     专门的施工招标组织机构，

     与工程规模、复杂程度相适应

     并具有同类工程施工招标经验、

     熟悉有关工程施工招标法律法规

     的工程技术、概预算及工程管理的专业人员。

如果不具备这样的能力，就需要委托给有资质的招标代理机构进行招标。

资格预审

投标单位组织机构，企业概况

近三年完成工程情况

目前正在履行的合同情况

资源方面：财务、管理人员、劳动力、机械设备

招标文件的构成：

投标邀请书

投标人须知

合同主要条款

投标文件格式

工程量清单(采用清单招标)

技术条款

设计图纸

评标标准和方法

投标辅助材料

编制投标文件步骤：

组织投标班子，确定投标文件编制人员

仔细阅读投标须知、投标书附件等各个招标文件

结合现场勘察和投标预备会的结果，进一步分析招标文件

校核招标文件中的量单

编制施工规划或施工组织设计

根据工程造价构成进行估价，确定利润方针，计算和确定报价

形成投标文件，进行投标担保

投标策略：

突然降价法

多方案法

不平衡报价法

发放招标文件与提交投标文件的时间要求：

对于依法必须招标的强制性招标项目：间隔不少于20天。

对于非强制性项目：合理期限

招标人需要修改招标范围或变更招标文件的，应在投标截至日期前15天以书面形式通知所有招标文件接受人。

串标：

投标人与招标人

投标人与投标人

开标：

参加人员：招标人，投标人，招标办(非强制性)

主持人：招标人

标书密封检查：由投标人或其推选的代表检查，也可以由招标人委托公证机构检查

注意事项：

在收到标书的同时进行开标，不得滞后开标。

废标：

逾期送到的，或未送到指定地点的

未按招标文件要求密封

无单位盖章并无法定代表人盖章或签字

不按规定格式填写，内容不全或关键字模糊、无法辨认的

两份或多份标书或报价，未声明哪个有效

投标人名称或组织机构与预审时不一致的

联合体未附共同协议的

评标：

评标委员会：由招标人代表和有关技术、经济方面专家组成，成员人数为5人以上单数，专家不少于总数的2/3。专家一般项目采用随机抽取，特殊项目由招标人直接确定。

有效投标人小于三人，重新招标。

中标：

评标委员会按顺序推荐中标候选人，招标人也可直接委托评标委员会直接确定中标人。

中标通知书与合同：

间隔不超过30天

不得就合同实质性内容再进行协商和谈判

中标通知书发出15天内到政府部门备案。

合同

合同作为双方意愿的真实表示，是一件具有法律效力的很严肃的事情。

合同类型

总价合同

单价合同

成本加酬金合同

分包合同

合同索赔

这是一个重点知识点，基本上每年的考试都会考到的知识点。合同索赔，是一个融合了进度和造价知识的综合体。进度中的关键路线，造价中的造价构成，往往是解题的关键所在。

索赔中还有一个重要的概念，就是不可抗力。

索赔的内容，通常而言，就两方面：

时间

费用

对于一般的索赔，我们遵循的原则是：

非己方责任：即不是自身原因造成的工期延误和费用增加，都构成了索赔成立的条件。

对于不可抗力的索赔，我们还要加上两条：

所有权归属：即被损坏需要修复的东西归谁所有，归业主所有由承包商修复的，就构成索赔条件，而承包商自己的东西不需要修复的，则不可索赔。但工期需顺延。

不可预见性：不可抗力的首要特征。索赔事件是否属于不可抗力。

时间与费用的计算，表面应归于索赔的内容，实则分别属于进度和造价的内容部分，我们只有将前面的进度与造价部分的内容学好，理解透，才能做好索赔这一部分的题目。

计划-执行-检查-处理

第一部分：质量计划(P)

第二部分：材料质量(D)

第三部分：检查检验(C)

第四部分：验收处理(D)

然后就是一些质量工具：排列图，直方图，控制图，鱼刺图

 质量计划：

明确质量目标，确定作业过程，质量措施，配备资源。一句话：所有的事情事先规划好，才能做好有备无患，不打无准备的仗。

 材料质量：

分为结构材料和装饰材料两大类，质量控制的要点从以下几个方面考虑：

供应商：必须是有资质的供应商。

材料自身证明：即合格证，质检报告等。

验收：材料必须与采购相同，必须与合格证相符。

复检：对需要现在复检的材料一定要复检，复检的要求及规定。

存储：根据材料的不同特性采取不同的存储措施，防止材料变质。

发货：根据要求进行发货，防止发错货或将不合格的材料发出。

使用：合理使用，按照要求使用材料

检查检验：

主要从材料自身质量(CL)，加工质量(JG)，现场施工(SG)、安装(AZ)质量来检查检验工程质量的情况。

教材中分为了以下五个子项：

基础工程

主体结构

防水工程

装饰装修

建筑幕墙

其各自的质量检查点如下表：

 质量验收

质量验收的参与方：

施工单位，包括质量负责人，项目经理

监理单位，包括监理工程师，总监

业主方，

其他方

质量验收分类：

过程中的检验批和分项，分部，以及隐蔽验收

最终的单位工程竣工验收

 在理解验收这一部分内容时，我们只需要把握住什么人，在哪一种验收情况下进行什么样的活动，或者说负什么样的责任就可以了，具体来说，见下面附表：

质量问题与处理

质量问题一般分为三类：

缺陷：不符合规定要求的检验项或检验点

通病：影响工程结构，使用功能和外形观感的常见性质量损伤，属于多发病，如裂缝，空鼓，起皮等。

事故：对结构安全、使用功能和外形观感影响较大、损失较大的质量损伤。

质量事故分三类，可以从人员伤亡，经济损失和建筑影响三个方面来衡量，见下表：

其中重大事故(参见安全规定，先引用到此)又分为四级：

补充说明：超过一级重大事故标准的事故，是特别重大事故。

 质量事故常见原因

书上列出了8条，但只是简单的罗列，没有什么逻辑关系在里面。我们这里分析一下，这八条其实是遵循这样一个逻辑关系：

自然->法规->建设程序->勘察->设计->施工->使用

其中，施工中又可以分出材料，施工和管理三个方面。

经过我们这样一梳理，我想记住这八条原因应该不再困难。

 处理程序

这一部分，全是需要记忆的内容，分成了处理依据，调查报告内容和处理报告内容三块。

处理依据，我们从范围的角度出发，依据影响范围从大到小，依据应为：

法律法规->合同文件->技术文件->实况资料

调查报告和处理报告内容，只能按书上所说记忆了。

 教材中下面很大篇幅详细讲解了各个分部分项的质量要求与事故处理，这与施工的技术是息息相关的部分，内容繁多而庞大。建议通读而不是下大功夫记忆。毕竟，考试的时候这部分不可能占太多的分值。

从建筑工程这个行业的特点来说，是一门实践性很强的行业，好多知识都是从实践中总结提练出来的，因此我相信，只要你做过工程，那么工程中的这些问题，你一定或多或少遇见过，遇见过，那么在考试中，将你所知写下来，就OK了。

 质量管理统计方法

这一部分是关于质量工具的讲解，包括了排列图，直方图，控制图和鱼刺图四种。

排列图，我觉得很没必要，它仅是将检测数据中不合格点出现的点数进行重新整理和统计，然后再用图形表示出来而已，其实我们想一想，出现次数多的质量问题不就是需要重点控制的对象吗？

直方图，直观地表现出了质量的分布情况。

控制图，上下两条控制线是控制界限，不能超出这个界限的限制。质量在此区间波动均是可以接受的。但要注意质量的趋向，有N连星的说法。

鱼刺图，又叫因果分析图，我觉得是最有用一个工具，倒不是它做出了漂亮的图形，而是它所蕴含的分析问题的思路和方法。工程的问题，完全可以从人，机，料，法，环这五个方面来分析，所以即使我们不画出图形，从这五个方面，我们也完全可以分析出问题的关键所在。因此，我们需要吸收掌握的，是它所蕴含的分析问题的思路和方法。

总体来讲，质量这一章是记忆量比理解量相对较大的一章，跟安全相同。但是在记忆的同时，还是有内存的规律性可以依循的，关键在于要用心去发现。

 所谓技术，就是流程/程序/步骤：

 以产品为基础的计划编制技术的步骤：

建立产品分解结构->编写产品描述->建立产品流程图

 变更控制方法的步骤：

发现问题->分析问题->纠正问题

 质量审查技术的步骤：

建立组织->建立计划->进行审查

 以产品为基础的计划编制

 学习，最好是相互对比，相互印证着来看，才会更好地理解所学的对象。这里，就将PRINCE2中的产品分解结构(PBS, Product Breakdown Structure)与PMBOK中工作分解结构(WBS, Work Breakdown Structure)对比着来学习。

 先谈相同点

首先，它们都是采用“分解”的思想，这是人们认识事物，解决问题的利器之一。在PRINCE2和PMBOK的体系中也有深刻而具体地体现。

其次，都具有层级。这是“分解”带来的必然结果，将一个整体分成若干个组件，自然就形成了一个垂直结构的层级。

再者，都需要对分解的单元进行详细说明定义。

最后，分解后的结构都是作为其它工作计划的基础(时间，成本，质量等等)

 再谈不同点，

在这之前，我们需要理解，不论PBS也好，WBS也好，它们都是结果，是一种产出，重点放在“S”–结构–上；所体现出来的“B”–分解–才是技术；而所分解的对象，则一个是“P”—产品，一个是“W”—工作。

好了，言归正传，先看定位。PMBOK中，是将WBS放在了“范围管理”一章，定位为范围定义的一个产出，定位比较明确，较好理解。其逻辑关系为先确定项目工作范围，再进行其他方面，如时间，成本的计划，思路比较清晰。

相对的，PRINCE2中将PBS看作是计划编制过程的一个工具，一个步骤，没有体现出其重要性。(计划编制基础的核心思想是“产品”)，虽然我觉得PRINCE2中的计划也暗含了先确定项目范围，再进行其它工作计划的逻辑关系，但它却没有像PMBOK那样说的那么明白。(参见“组件”部分的“计划”章节)

我很赞同PMBOK的观点：范围定义是否恰当，关系到项目的成败。“凡范围定义草率定夺者，其项目最终成本较高及在意料之中，因为不可避免的变更将打乱项目节奏、造成返工、延长项目工期、降低劳动生产率、挫伤员工的积极性。”

Round one, PMBOK胜出。

 先看分解思路，PRINCE2中是将项目按“产品”(Product)进行分解，而PMBOK中是将项目按“工作”(Work)进行分解。

 在PRINCE2中，对产品的定义为：项目的任何输入和产出。包括了管理产品(由项目的管理生成，为管理项目之用)，专项产品(组成最终交付物的产品，可以理解为项目活动所要生成的产物)。

 在PMBOK中，对工作的定义为：某种持续的体力或脑力投入，通过克服阻碍达到目标或获得某种成果；通常，某种活动、职责或任务只是一些更大的任务的一部分或一个阶段，这些活动通过努力和技术的运用而产生或获得某种成果。(参见《工作分解结构实施标准》Practice Standard of WBS)

虽然WBS也是针对实体的“可交付成果”对项目要素进行分解的，但其对“工作”的定义又强调过程与活动，本身就造成了一种矛盾，给理解造成相应的困难。

 反过头再来看PBS，强调产品，而非“产品来源”。而且，PRINCE2中将产品又进一步分成“管理产品”和“专项产品”，体现了“项目管理与产品开发相分离的方法”。

同时，PRINCE2中讲到了“外部产品”的概念，由项目外部提供，项目内部控制不了的产品，如政府的相关许可证。之所以PBS中要包含外部产品，是因为外部产品“为计划内涵盖的各项工作提供输入。”

 因此，我觉得PBS的概念与思想要比WBS的更清晰，更条理，更结构化。

Round two, PRINCE2胜出。

 变更控制方法

好吧，我们必须承认，不管我们在最初多么用功，花多少代价，费多少心血，制定了一个非常Perfect的计划，在实际进行过程中，变更总是在不经意间钻了出来。既然我们不能把它拒之门外，那么我们就打开大门把它迎进来，再……“关门，放狗!”

需注意的是：PRINCE2的变更控制方法是针对专项产品，而不是管理产品的。

 质量审查技术

这一技术给我的感觉是：把质量审查的职责从项目部中剥离出来，专门成立一个审查组织来监控审核质量。

在“提示和要点”中，有两点很是赞同：

质量审查针对于识别差错或机会，而不是纠正。

质量审查的目的是识别产品中存在的缺陷，而不是生产者存在的问题。

通俗一点讲，前者就是说只“找茬”，不解决。后者是“对物对事不对人。”

 这里有一个小问题：

基于产品的计划中说明了产品是包括专项产品和管理产品的，变更控制是专注于专项产品，而质量审查没有说明，是不是就是针对全部产品呢？

 PRINCE2的出身

所谓“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞。”虽然言过了些，但也有其自身的道理。东方人的思维逻辑就与西方人不同，所以想了解一个人，还是要知道一点他的出身与背景。

PRINCE2的前身是PROMPTII，是由Simpact System公司建立的项目管理方法，后由英国的中央计算机与电信局(CCTA)发展而来。

可以看出，PRINCE2的前身是IT业的管理方式，因此注定了该方法的IT业的特色。虽然它成了英国政府普遍使用的 “事实上”的标准，应用于各种行业的项目管理中，仍免不了其血管中的IT血统。在我这个建筑工程的从业者的眼中来看，与建筑项目的特点还是有些许不同的。Anyway，它山之石，可以攻玉，而且PRINCE2作为一种项目管理的标准，其思想还是有用的，虽然我是从事建筑行业的。而事实也是这样，它的确给了我很多启发与思考。

关于项目

PRINCE2将项目定义为一种“管理环境”，这个概念对于我来说，比较硌牙，不好理解。

而对紧跟着给出的“临时性组织”的定义，则较好理解点。项目往往也是这样，一帮事先根本不认识的人聚到一起，为了完成某一个目标而临时形成一个组织进行工作，当目标达成时，组织也就解散了。这是从人的行为角度来审视项目的。

相对于PMBOK中将项目定义为一种“临时性努力”(为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力)，虽然也需要反复理解，但还容易接受一些，毕竟“努力”也是一种活动，而我们了解的项目，不正是各种活动的集合么？(是不是自己中PMBOK的毒太深了，形成了对项目的偏见？)

对于从生命周期，产品，活动，资源，组织角度讨论的项目特征，则完全接受。

关于“产品生命周期”和“项目生命周期”的说明，可以说是“与我心有戚戚焉”。因为在学习PRINCE2之前，我在思考这样一个问题：具体到建筑工程的项目生命周期，究竟应该是哪几个阶段？而PRINCE2的说明，与我思考的很是一致。

从图2.1中的阶段描述，我们可以从中看到明显的IT项目的特色。

在具体环境中的PRINCE2

“在客户/供应商的环境中，我们假设存在一个需要特定产品的客户，他会规定期望的产品规范或规格，使用最终产品，并(在大多数情况下)支付项目的费用，同时存在一个(主要)供应商，他提供资源和技能来生产这一产品。PRINCE2是基于这样的假设，即两者来自于两个独立管理的区域，通常来自于两个独立的商业组织。”

之所以摘录这一段话，是因为建筑项目正好是这样一种环境模式。

关于过程的初步理解

项目准备(SU)：对产生项目的原因和需完成的产品进行概略说明。

项目指导(DP)：执行者为项目委员会，贯穿于整个项目过程。

项目启动(IP)：对项目进行详细定义，包括项目内容、原因、人员、时间和方法。

阶段边界管理(SB)：项目委员会的决策点，是否继续进行项目。

阶段控制(CS)：项目经理的核心工作。

产品交付管理(MP)：针对产品本身的一个过程组，确保产品符合设定的要求。

项目收尾(CP)：验收移交，确保其仍然受控。

计划(PL)：时常进行的一个过程，相当重要。

对于这8个过程，我的理解是：项目准备(SU)->项目启动(IP)->阶段控制(CS)->边界管理(SB)->项目收尾(CP)构成了项目执行一个逻辑过程。而项目指导(DP)，产品管理(MP)，计划(PL)则或贯穿，或穿插于其中。(这里，E文的第四版的插图与中文第三版的插图有部分出入，但我觉得中文插图与我的理解一致。)

关于组件(Components,中文版翻译为“组成部分”，但我喜欢“组件”这个词)

商业论证，组织，计划和控制是第一序列。风险管理，项目环境中的质量，配置管理和变更控制是第二序列。

我想，组件应该是PRINCE2将项目定义为一种“管理环境”的说明，它们共同营造了一个环境，在这个环境中，确保项目存在的必要性(商业论证)，并通过各种方式(组织，计划，控制)来确保项目过程的执行。同时还要考虑到不可预计的影响(风险，变更)，考虑到产品(质量，配置)。

也许图2.4 PRINCE2的过程和组件能够证明这一理解：8个组件居于外围，包围着核心的过程组。

2009-2-11