从搭积木谈起

各位还记得小时候玩的搭积木么？还回忆得起是怎样进行的吗？

 小时候的我比较愚笨，不像其他孩子一样可以脱离指导图纸自己搭出漂亮的造型来，我必须按照既有的图纸，一点点堆出已有造型来。一般来说，是这样的：

按照图纸，找一个积木块，就按图纸所示的位置堆起来；

然后再找下一个积木块，再往上堆；

这样一块块，一步步地把造型搭起来。

 后来，我发现这种堆法太慢了，就改进了一下：

先看我要搭的造型是由哪些积木块组成的，然后把它们找出来；

然后按照图纸搭出；

这样就不再找一块搭一块，搭起来也快了很多。

搭积木与建筑工程

长大了，我进入了建筑工程这一行业。(我严重怀疑自己进入建筑这一行跟小时候经常玩搭积木有关)

建筑工程，其实跟搭积木的道理是相通的。

设计根据业主要求设计出建筑物的施工图，犹如我们搭积木时所用的图。施工单位把建筑物建造起来，就犹如我们搭积木的过程。

你不可能看一步做一步，这样很耗时也容易出问题。

你只有先弄明白了建筑物由哪些部分构成，该怎么样去建造它，你才会去组织施工，去实现它。

就如同我们搭积木，先搞清楚造型由哪些积木块组成，然后把它们组织起来，再按照图纸搭起来。

从这个方面来讲，建筑工程与搭积木的道理是相通的。

深入一下，上升到认识层次

其实，人们的行为模式也如同此理：

首先，你必须深入理解你要面对的对象：你要搭的造型由哪些积木块组成；你要建造的建筑物由哪些部分组成。

其次，你需要清楚为了得到对象所必须进行的工作：搭积木，你就必须先找到所需的积木块，然后把它们由下往上搭起来，如果你想从上往下搭，就会因为违反了牛顿的规定而无法实现。做建筑，你也必须从下向上先基础，再主体；先结构，再建筑安装；混凝土框架结构，你又必须进行钢筋、模板、混凝土等各种工程施工。

最后，为了更加有效地进行工作，我们必须对对象的构成要素和工作活动进行组织规划：我们可以计划哪些工作先做，哪些后做；从而与之相配的哪些人员、材料和设备什么时候进场。

所谓项目管理，也不过如此

认清对象，分清活动，理清计划，最后实际完成。

工作就是这样做的，项目管理其实也是这样一个过程的不断循环。

PMBOK中的项目：“为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力”。

PRINCE2中的项目：“为了按照特定的商业论证生产一种或多种商业产品所建立的管理环境”。

“产品或服务”也好，“一种或多种商业产品”也好，都是我们活动的对象。

“临时性努力”也罢，“管理环境”也罢，都是“认清对象，分清活动，理清计划，再实际完成”的过程。

也许我把项目的含义与特征简化了，抽象了，舍弃了太多的细节东西，但我们想要从一个高的层次来把握东西，也只能如此。试想，你在空间站上可以看见地面人的活动么，但你却能看见地球的全貌。

对象与活动，其实是一个硬币的两面而已

“认清对象，分清活动，理清计划，最后实际完成”的过程，是第一步也是最重要的一步就是“认清对象，分清活动”的过程。

认清对象和分清活动，看起来是两个步骤，然而它们却又实实在在是一分二，二合一的过程，是一个硬币的两面的关系。

这一观点由何而来，且听我细细与君道来：

盲人摸象的故事不再重复，我们从另一个角度来看待这个故事时，受到的启发是：大象这个庞然大物可以由鼻子，耳朵，身体，四肢，尾巴等组成。

我们的对象亦然，大对象可以分解成若干有关系的小对象集合， PBS强调的是这一点。

对象可以分解，活动亦可以分解，大活动可以分解成有关联的若干小活动集合，WBS强调的是这一点。

然而，我可以告诉你，实际你也可以告诉我的是，对象和活动是相互穿插的一个关系，形成一个这样的链条：

活动->对象->活动->对象……

当然，这只是一个简化了的过程，为了便于理解。

例如，土方开挖(活动)->基础工程(活动)->建筑基础(对象)->土方回填(活动)

这一链条，我们概括为：对象引起活动，活动产生对象。

我们为了分析对象，往往需要考虑活动，而分析活动时，往往又需要考虑对象。因为在深层次的逻辑层，两者是纠葛在一起的。

正是因为如此，我们可以将“对象-活动”称之为一个硬币的两面。

不知君同意否？

WBS和PBS，一对同母异父的兄弟

“认清对象，分清活动”的这一过程，在PMBOK里，叫WBS，在PRINCE2里，叫PBS。

以下我们将回顾几个关键性概念。(不要怕烦，理解概念，也是你认清对象的另种表现。不是吗，我们的目的是搞懂WBS与PBS的关系，那么你不需要首先认清什么是WBS和PBS吗？要认清它们，最好的方式不是从它们的概念出发么？)

WBS，在PMBOK中给出的定义是：

WBS是针对可交付成果对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层就代表对项目工作更详细地定义。

PBS，在PRINCE2中给出的定义是：

在计划实施期间将要生产的所有产品的层级结构。

在PMBOK-2000版中，对可交付成果的定义如下： 

项目或项目的一部分所要完成的某种明确的，可测定和可证实的成果。通常狭义的解释为外部可交付成果，需要被项目发起人或顾客审核批准。

在PRINCE2中，对产品的定义如下：

项目的任何输入和产出。PRINCE2将产品区分为：管理产品(由项目的管理生成)和专业产品(组成最终交付物的产品)。一个产品可能本身就是其他产品的一个集合。

工作：

某种持续的体力或脑力投入，通过克服阻碍达到目标或获得某种成果；通常，某种活动、职责或任务只是一些更大的任务的一部分或一个阶段，这些活动通过努力和技术的运用而产生或获得某种成果。

概念不多，请多读几遍。

我们所要认清的对象，在WBS中被称为“可交付成果”，在PBS中被称为“产品”。

而为得到对象所需要的活动，WBS中叫“工作”，PBS中，……，对不起，PRINCE2中没有明确指出，但的确是有的，只是它隐藏在由PBS而建立的“产品流程”中了。

WBS和PBS中都含有“对象-活动”要素，所遵循的都是“分解”思想，同时都具有相应的“结构”模式，因此我们可以把两者看做是从同一个母题思想衍生出的两个实例。

那么又为什么称之为“异父”呢？这因为都是名字惹得祸。

都是名字惹得祸

WBS中，因为首字母W是Work,工作的意思，所以人们第一印象就集中在了“工作”上，而忽略了其定义中针对“可交付成果”的强调。

同样，在PBS中，因为首字母P是Product，产品的意思，所以建立者自己将目光锁定在了“产品”中，而没有仔细考虑得到对象所需要的活动。

然而，在WBS中的定义中，很清晰地写着：“…针对可交付成果…”。说明，WBS虽然字面意义上是说“活动”的，但实际也考虑了“对象”。

“WBS可以帮助项目干系人对项目的最终产物和最终产物的整个实现过程有一个清晰的认识。”

“WBS单元应该代表明确定义的工作产物（如设备，数据和服务），还要包括所有相关方要执行的工作。”

在PBS中，虽然没有强调“活动”或者说“工作”，但也不是没有提到：

“将产品分解为各个子产品有利于明晰并确定生产产品所需要的各项工作。”

因为出身不同，同时关注点有所侧重，更明显的是一个姓W，一个姓P，所以称之为“异父”。

相比之下，我深得WBS更胜一筹，因为它体现出了“对象-活动”的硬币的两面性。