目前，在可以搜集到的工程英文方面的资料大致可以分为两类：
一类是以纯英文或中英文对照来介绍知识的文档或书籍。
一类是以字母顺序编撰的中英文词典。
在对于学习专业术语方面，这两者有其各自的不足：
文档和书籍从专业术语，表达方式，工程知识方面都比较全面，但却有一个很大的缺陷，就是专业术语词汇量不足，而且缺乏相应的组织。
专业词典的词汇量倒是很多，却不是一个可以用来系统学习专业术语的工具。工程词典动辄号称收集了几万、几十万的词汇，但究竟多少是工程上实用的、常用的词呢？有数据表明，使用英文的国家，受过良好教育的人词汇量15000左右,但使用词汇量低于6000.那么在工程上呢，没有找到相关的数据说明，但应该不会超过上述的数量吧。所以，收集了几万、几十万词汇的词典，也只是一本摆在家里，需要时却经常不在手边的词典。

因此，我就在思考，有没有一种方式，可以系统地收集与整理工程专业词汇，以期望达到以下的作用：
 语汇量足够多，而不是以“更多”为目的；
 按相应的类别进行归类收集与整理，而非机械地字母表顺序进行；
 区分常用与不常用的专业术；
 将专业术语组成相应的知识，而不是简单地罗列。

于是，经过长时间的思考与摸索，整理与分析，形成了如图所示的一个初步分类体系框架：
 
这个体系，遵循建筑工程管理的内在特点，通过分类的方式，将建筑工程管理相关的专业术语词汇进行整理与收集。
它包括了“建筑类型与设计”，“建筑系统与工程”，“建筑材料与设备”和“建筑管理与控制”，以及“附录”五个大的分类。
建筑类型与设计：收集与整理建筑类型和设计方面的专业术语，如“厂房”、“住宅”；“概念设计”，“施工图设计”等。
建筑系统与工程：系统的核心之一，将建筑实体、建筑工程进行分门别类，相应的术语归入相应的名录下。
建筑材料与设备：将建筑工程中常用的材料与设备进行分类整理归类，方便查询记忆。
建筑管理与控制：系统的另一个核心内容，以PMBOK的分类为蓝本，结合建筑工程的特点进行分类整理，并收集相关词汇。
附录：收集与整理一些工程上会用到的词汇，如天气、符号、度量衡等。

在具体内容的处理上，见附件所示的样章：
 以图文并茂的方式进行排版，
 区分关键词与非关键词，
 对一些重要词汇进行相应的解晰与释义，
 对意思相近或容易混淆的词汇进行辨析，
 以照片或插图的方式对概念进行直观化。

利用这个体系来收集和整理建筑工程管理方面专业术语，我想可以达到之前想法，用一种更符合人们思维习惯的方式将单词进行整理，同时达到学习与查询两大用途。

目前，我的工作正在进行专业词汇的收集与梳理阶段。即，将手头有的相关专业词汇按照建立的分类体系进行分类汇总。

如果您对我的想法有兴趣或/和有建议和意见，可以与我联系。

样章下载：建筑组件

问题一：什么是建筑？
我曾拿这个问题问过几个朋友，得到的答复如下：
一栋写字楼，好高好高……，整个都是玻璃外观，好高级好高级……
卢浮宫的玻璃金字塔
老家一个家族祠堂模样的，圆形围墙，上面一个顶盖，像故宫天坛。
建筑在一般人眼中，各种各样。但作为专业人士，如果你仍以一般人的眼光来看待建筑，那么你仍然是外行。因此，你需要用一种内行的眼光来看建筑。
内行是怎样一种眼光？

…始臣之解牛之时，所见无非全牛者；三年之后，未尝见全牛也；方今之时，臣以神遇而不以目视，官知止而神欲行。依乎天理，批大隙，导大窾，因其固然。技经肯綮之未尝，而况大軱乎？良庖岁更刀，割也；族庖月更刀，折也；今臣之刀十九年矣，所解数千牛矣，而刀刃若新发于硎。彼节者有间，而刀刃者无厚，以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣。…

 —–《庄子•养生主》

以上摘录自广为人知的庖丁解牛的故事。这一段，庖丁在说他如何达到解牛时游刃有余的境界：之初，所见是整牛；三年后，则看到牛深处的结构，不再有整牛；最后，在心里已经对牛的全身结构了如指掌。这时再挥刀解牛，顺着牛体的自身的结构去分解，薄薄的刀刃游走于骨节之间的缝隙中，绰绰有余。这时的解牛，得心应手，踌躇满志。

同样道理适用于建筑，内行的眼光，是要透过表象看内在规律，即要理解建筑的构成，大的方面，一幢建筑物由结构、建筑、给排水、强弱电、通风空调等组成。从学习的角度说，作为学生要学好《房屋建筑学》等课程，作为具体的项目，则为施工图纸。根据图纸，在你脑子里建立起一个详细的“建筑物”，你才真正理解什么是建筑。

问题二：如何建造出建筑？
如果说理解“什么是建筑”给你一个清楚的目标去实现，如何建造出建筑则让你明白，一幢建筑是怎样从无到有形成具象，从地下到地上拔地而起。混凝土结构是怎样建造出来的，钢结构是怎样吊装起来的，墙如何砌，吊顶如何施工，管道如何布置，这些都是需要知道与了解的。还要知道，这些工作需要什么的工人，什么样的机械，什么样的设备等。从学习角度说，作为一个学生要学好的是《建筑施工》《施工组织》这类的课程。具体到项目，请经常根据施工进度来翻阅《施工手册》。理解了如何建造建筑，在你脑海中的“建筑物”就会动起来，一点点地建造出来。

问题三：怎样造好建筑？
理解了建筑的构成，也知道了如何建造建筑，那么下一步，就需要理解，如何在限定的条件下，建造出一幢符合进度、质量、成本、安全等等要求的建筑物。一幢建筑的建造过程，不可能给你无限的时间、材料和资金，也不可能让你造出一幢“豆腐渣”建筑。为此，我们需要知道：怎样建好建筑。同样，作为学生要学习《工程项目管理》等相关课程，而具体到项目中，将需要根据合同、规范要求来合理安排好施工，如《质量规范》、《安全规范》等。
这三个问题的现实指导意义不仅在上文所述的高层次的理解项目上，具体到实际操作中，同样具有指导意义。

举例说明，我们进行一个楼层钢混结构的施工。
问题一：这个楼层是什么？即包含了什么内容。
从构成上讲，则是钢筋、混凝土。
问题二：如何进行钢筋和混凝土的施工？
钢筋工程，包括了钢筋的预制加工，现场的绑扎安装等。
混凝土工程：混凝土的浇筑、养护等。
同时，我们想要得到一个完成的钢混结构，还要有
模板工程：包括模板的配料，拼装，加固等。
脚手架工程：支撑施工和结构荷载的临时支撑系统。
这些工程，都需要根据结构的特点及需要来安排的。
问题三：如何做好这些施工？
如何保证钢筋、模板和混凝土质量，如何保证脚手架的支持牢固，如何保证施工满足进度要求，如何保证人员安全，如何保证满足成本要求？这些，我们在施工中都要考虑，是基于我们要进行实施的工作来考虑的。老一辈的施工人员也总结出了一套很实际的方法与程序，如“人机料法环”的分析方法。

从以上的叙述我们可以看出，这三个问题，在宏观和微观上都能满足于我们工作的需要。它其实是提供了一个思考与分析问题的思路，让我们在思考和分析问题时按照相应的步骤进行，从而避免遗漏与错误，就如同安装程序的安装向导一样。

这三个问题，其实形成了“建筑工程管理”的三个层次，就是这个名字本身所包括的三个名词：建筑，工程，管理。
形成理论的，如同Airstorms的一篇博文：

WBS最佳实践–适用于工程项目管理的架构
http://www.airstorm.org/blog/2006/11/26/wbs-best-pratice-aec-project-mange-frame/

但要素的增多只是管理出现的必要条件，却不充分。
如情景一，如果老农随性而为，在播种季节随机播下农作物的种子，到收获的季节去收获，没有了思考去种什么的环节，那这个里面是没有管理的。
如情景二，一天的开始，他只是随机走到一块田地里工作，事先没有规划，那也是没有管理的。
如情景三，虽然雇了些短工，但却任由他们自己去工作，一点都不加干涉，那也是没有管理的。
因此，产生管理的另一个要素就突现出来了：管理者的主动行为。即个体有通过管理去驾驭这些活动要素去达到自己的目的时，管理也会产生。
如此，我们可以得出管理出现的充分而必要的条件：
活动要素的增多
管理者主观愿望

项目背景

项目的业主方是美国一家全球500强的公司，因为生产规模升级需要扩建厂房并对原有老厂房内部进行升级改造，总建筑面积不到一万平方，上部单层轻钢结构，技术无难度。我们为其提供施工管理服务，还包括一些前期招标的技术方面工作。商务方面由另一家管理公司负责。

项目的开工仪式是5月13日进行的，夹在5.12和5.14之间，之后就开始打桩，第一阶段四百多套桩一个多月打完。那么有人会奇怪了，六月份桩就打完了，为什么现在才开始土建承包商的招标工作，这里面的故事比较曲折，在此就先不表述，等以后机会合适的时候再说吧，这里只谈面试的情况。

这次面试，应该是第二轮了，通过前面的工地考察，标书评分，原来进入投标的四家投标人剩下了三家，为了优中择优，业主方决定再对这三家投标人拟派驻到现场的管理团队进行整体面试。

 面试详情

面试的问题是我们准备的，主要针对其团队中的几个核心人员：项目经理(或执行经理，施工经理)，技术负责人，质量负责人，安全负责人。面试的问题主要从成员自身情况，在项目中的职责，以及开展工作、处理问题的思路方面进行发问。首先是通过让他们自我介绍来了解这些团队核心成员的学历，资质，工作年限，工作经验等，然后再针对不同人提不同的问题。

先说说这三家项目经理的情况。

第一家项目经理(A1)后来经我们判断，应该属于真正的老板，即队伍和管理都是他的，干工程已经20多年了，大大小小的项目也做了近20多个，二级建造师。

第二家的不是项目经理，是执行经理(B1)。这是一家“中”字头的国有大型企业。B1今年30多岁，做项目也近10年了，最近一个项目才担当上执行项目的角色。

第三家的项目经理(C1)，只是他们公司的一个经理，这次投标真正的老板是带队的一个副总。C1做项目也近20年了，拥有造价师和二级建造师的资质。

从项目经理的自身情况来看，这三家的项目经理都完全可以担负我们这个在技术上一点难度都没有的项目。

对于项目经理，我们又问了两个关于他上一个项目的问题：

在上一个项目的职责情况，执行过程中有没有遇到具有挑战性的问题，如果有，当时是怎么克服的？

再对上一个项目的完成情况作一个总结与评价，有没有需要改进的地方？

一个关于本项目的：

如果得到这个项目，如何领导团队开展工作，以获取项目最终的胜利完工？

对于项目经理(执行经理)的职责，三人的回答如下：

A1：控制进度，根据总包的总进度计划，制订详细施工进度计划，安排劳动力，确保节点完成。在施工过程中检查进度计划完成情况。跟其他承包商之间的协调。关注现场安全控制。经济方面，工程款申请，变更控制。

B1：人员管理，质量，安全，进度和营销工作。

C1：领导和激励团队成员，根据业主要求的质量、安全、进度，下达到每个施工班组。

 执行过程中遇到的挑战性的问题：

A1：工程进展比较顺利，没有具有挑战性的问题。

B1：进度的工期的保证， 07年末到08年初材料市场价格波动大产生的压力。进度的处理是从其他项目上抽调人力保证进度的完成。对付材料涨价，通过预测，提前采购；再者跟供应商的将价格锁定。

C1：第一次做净化项目，与项目级团队成员探讨，选择合格的专业分包商。

 对项目的总结与评价：

A1：结构上没有问题，装修上由装修分包负责。工期比较短，粉刷和砌墙时间紧，间隔不够，墙面出现裂纹问题，拐角的地方有一条裂缝，经过寒暑交替后，内墙可能出现裂纹，楼梯间最大隐患。

加气块墙，轻质砖墙易出现裂缝。减少裂缝的方面：不同材料之间缝打胶，加气块吃足水，可以明显减少裂缝。设置分格缝。

B1：深基坑的施工，以及工期的保证是重点。地下室和主体的基坑要求同时完成，深浅基坑的支护。工期方面主要是地下室施工流水段的控制。临近春节，没有展开合理的流水控制。后来经过优化工期，增加模板的周转量，调速春节期间的劳动力的安排，将工期赶上。

C1：质量、进度方面按照业主要求完成。主要问题是环氧地坪不平整，精装修地砖部分不平整。当时环氧砂浆施工时，用槽钢固定控制，再用水平仪控制。装修地砖的施工，从原材料抓起，施工过程进行全过程控制和管理。

 如何开展一个新项目的工作：

A：开始一个新工程时，先进行团队分工；材料、人员动员进场；技术方面要熟悉现场、图纸与报价；外部就是与当地政府部分沟通，办理手续。在施工过程中的管理要每天开协调会，关注质量、进度、安全的问题；有空进行现场巡视；还要对材料购置进行计划安排；

B：首先是建立团队，然后进行项目策划，包括进度计划，材料采购计划，前期准备等。在施工过程中要不断进行团队激励，加强过程控制。

C：先是建立管理团队，对人员进行职责分配，分质量、安全、技术等。制定管理目标，目标包括相应的质量，安全，环境，健康，工期的目标。临设的安排与施工，劳动力组织进场，准备采用自有劳务队伍；

 技术负责人的问题如下：

上一个项目的职责情况，在施工过程中遇到的最大技术问题是什么，怎么应对和处理的？

三家的技术负责人回答如下：

A2：技术：上一个项目最大的技术问题是深基坑开挖，当时挖出来后的土质为淤泥，不符合要求，要加深，于是决定采用钢板支撑，支护深度达5.8米。

B2：深浅基坑的同时施工是当时最大的难题，当时从项目层到公司层，再邀请同济大学的专家制订详细的施工方案。

C2：人员不稳定，工程推迟。

 质量负责人的问题如下：

介绍两个以上分项工程的质量控制点是什么，如何控制的？

三家的质量负责人的回答如下：

A3：混凝土浇筑，要控制好时间、配合比、按规范做试块和坍落度测试。砌墙抹灰，要控制好砌块尺寸，砌筑灰缝，墙体垂直度，平整度，在施工时要对砌块浇水，分层砌筑。

B3：模板：先是进行方案编制与审批，重点是侧压力复核计算，施工时防止涨模。混凝土面层标高：用水准仪控制。

C3：地坪，质量重点是空鼓，裂缝的预防与治理。施工派专人清理基层，人工找平，弹一米控制线，做灰饼。

 安全负责人的问题如下：

哪几项施工作业需要施工许可证（PTW)？ 

三家的安全负责人的回答如下：

A4：包括开挖、电焊、电气作业、密闭空间、特殊要求、吊装作业等。

B4：动火、开挖、电焊、吊装、夜间加班、拆模等。

C4：动火、开挖、密闭空间、吊装、脚手架搭设等。 

结果分析

这里，简单从技术和管理两个方面来谈一下个人对面试结果的感受，重点是项目经理的问题。

总体而言，这些人在技术方面都没问题的，三个项目经理，最少也有近10年的工作经验，而且都是从基层一步一步成长起来的，做过工人，当过施工员，做过国内的项目，又做过外资项目，而且当项目经理或执行经理都有一定的经验，那么对于我们这个基本没什么技术难度的项目，肯定是合适的。

对于职责，我们主要是想知道，作为一个项目经理，清不清楚自己在一个工程项目中，到底应该关注和主抓什么。一个建筑工程项目，需要关注的事情很多，进度的、人力的、材料的、质量的、成本的、安全的、沟通的，等等。但并不是所有大大小小的事情都应该由项目经理来处理的。作为项目经理，应该只需要抓住原则性的重要“点”即可。

从回答可以看出，A1是管理很细的，基本将其在项目上怎么操作的情况都讲了出来，可以看出是做项目做出的经验。而B1讲的较笼统一些；毕竟是当执行经理没多久，在管理上的体悟还是少了些；C1的回答更加意识流，但基本上回答到了“点”上。

在对上一个项目的总结与评价中，A1和C1均从技术方面来讲上一个项目中存在的问题，隐含的是质量上的问题，而B1则讲了进度方面的问题。从这个问题，我们可以看到，A1和C1作为老一辈的从基层成长起来的管理者，更多的还在关注于技术，而非管理。相比之下，作为B1这名新一辈的管理者，虽然也是从基层做起，技术也很好，但更多地已经关注于管理上的问题，开始真正用管理者的思维来考虑施工管理了。在面试中，B1还谈起了“木桶理论”，这在施工管理界，是不多见的。

真正考察作为项目经理工作能力的，应该是“如何开展一个新项目工作”这个问题。

A1的回答，我相信看这篇文章的很多人应该是比较满意的，起码我比较满意。他是一个从实践中来，并能从实践中总结出经验，能够指导自己实践工作的一名管理者。也许他没有学过像PMBOK这样的项目管理的系统理论，但他的回答却充分体现了一个在中国建筑施工发展到目前这种境界下一个成熟的工程项目管理者应该具有的管理思路。

B1的回答，是这家“中”字头国企通用的管理模式，“项目策划”这个模式是他们所特有的模式。但从他的回答来看，对管理的体会还不是很深。

C1的回答，抽象概括性很强，这存在两种可能，要么他非常精于管理，而且思路清晰；要么浮于表面，无什么实际内容。但从他其他方面的表现来看，前者的可能性不大。

 技术负责人的情况有些参差，第三家的C2在回答问题的时候根本就没回答到重点上，因此当时在场的业主方项目经理直接问投标人带队的副总，如果对团队成员不满意，是否可以调换？在得到肯定的答复后，立即就说：“你这个技术负责人不行，我们要求更换。”

 质量负责人，我们主要是想知道，作为一个质量负责人，对质量的认识是否上升一个层次，不应该再是那种见招拆招式的做法，因此，我们问了“质量控制点”这个概念。

如果你觉得质量控制点这个概念有些陌生，我们可以换一种方式，在国家工程质量验收表格中，每一个批次的验收表格中的验收项目，分为了两种类型，你记得吗？就是我们常说的“主控项目”和“一般项目”，其实我们问的“质量控制点”跟这是一个思路。分清主要矛盾与次要矛盾，抓大放小，这是一个管理者应该具有的基本素质。

 安全负责人，因为是外资项目，安全的管理模式与国内的项目有着较大的区别，主要目的就是想知道其安全负责人对外资项目的安全管理模式是否了解与熟悉。 

结语

面试是在一天之内完成的，上午一家，下午两家。面试完了，也给三家分别打了分数，排出了个一二三名。结果在这里就不说了，相信大家根据自己的判断也能分出名次来。这里想说的是，新中国的建筑业，从改革后的近三十年发展，取得了些成就，但我们还是能看到不足。对于从事一线的施工企业，一个工程项目中的技术与管理，如何去平衡与把握，在目前还是一个值得思考的问题。

我们不能动摇技术在一个工程项目中的地位，没有技术，一个项目根本就建造不起来，特别在那些创新项目、复杂项目上；但我们也不能由此而否定管理在一个工程项目中起到的作用，比如我们这次的情况，在一个基本上没有什么技术难度的项目中，真正能反映一个项目团队能力的，最主要的也就是管理了。

在提高管理意识与管理修养的路上，我们的建筑企业还有一段路要走。然而，我们已经看到了曙光，如第二家的这位执行经理B1。

这几天在读一本关于鸟巢建设的书，其中配了大量当时施工时的照片，看着照片里工地上的工人不戴安全帽，穿着短袖干活，有的嘴里还吸着烟。这些在我们项目中绝对不允许出现的现象，居然出现在国家重点的项目上，我已经无语了，中国建筑的成长道路，还很长。