如果你不太明白这句话到底在问什么，那么我简单解释一下：

第一个“项目”指的是项目之实，如我们的建造房屋的活动，软件的编程活动等；

第二个“项目”指的是项目之名，指我们用“项目”这个名词来指代上述的建造和编程活动。

那么，这个问题可以表述为：像建造房屋，软件编程等实践活动在有“项目”这个说法之前，它们是什么？

 首先，我们先看项目的定义是什么。

按照PMBOK的定义：

项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

       这一定义包含了项目这个概念所确定的特点：

       临时性：项目有着明确的起点与终点；

       独特性：项目的成果是独特的，

接着，我们看看现代项目管理的起源与发展

 (Mike 《项目管理发展史》http://www.leadge.com/publish/html/14318.html)

    起源

       现在一个比较可以接受的说法是，项目管理是第二次世界大战的产物，滥觞于美国的“曼哈顿计划”，美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名“曼哈顿计划”。美国退伍将军莱斯利·R·格罗夫斯（L.R.GROVES）后来写了一本会议录《现在可以说了》（Now it can be told: The story of the Manhattan Project），详细记载了这个项目的经过。

      发展

项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术”关键路径法”，简称CPM。就在这一方法发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理如此庞大的尖端项目难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法：为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用”三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间33%以上。60年代这类方法在由42万人参加，耗资400亿美元的“阿波罗”载人登月计划中应用，取得巨大成功。此时，项目管理有了科学的系统方法。现在，CPM和PERT常被称为项目管理的常规“武器”和经典手段。当时主要运用在军事工业和建筑业，项目管理的任务主要是项目的执行。

 成熟

1969年，美国成立了一个国际性组织 PMI （Project Management Institute），即美国项目管理学会，它是一个有着近5万名会员的国际性学会，是项目管理专业领域中最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。这个组织的出现极大地推动了项目管理的发展。PMI一直致力于项目管理领域的研究工作，1976年，PMI提出了制定项目管理标准的设想。经过近十年的努力，于1987年推出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge），即 PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此，项目管理专家们把八十年代以前称为“传统的项目管理”阶段，把八十年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。PMBOK又分别在1996年，2000年，2004年和2008年进行了多次修订，使该体系更加成熟和完整。20世纪70~80年代，项目管理迅速传遍世界其他各国，当时，我国CPM为统筹法（这是华罗庚教授首先将其介绍到国内时，根据其核心思想为它取的名称）。项目管理从美国最初的军事项目和宇航项目很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场迎接竞争，项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多重视，初步形成了现代项目管理的框架。

 扩张

进入20世纪90年代，又跨越了世纪之交，项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素、注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶段，应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速的发展，比如通信、软件、信息、金融、医药等现代项目管理的任务已不仅仅是执行任务，而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成的设施、产品和其他成果必要的条件。

 如此说来，在二战之前，我们是没有“项目”这个概念来定义建造房屋、软件的编程这类活动的。但我们还是在进行着项目的实践活动，如果用一个名词来定义，它就是“工程“。

我们可以举出很多在项目定义之前出现的大型工程，如中国万里长城，埃及金字塔，罗马斗兽场。在没有项目管理的思想和理论的指导，人们还是一样完成了这样的杰作，那么人们为什么还要创造“项目“这个概念，以及这个概念所引发的一整套管理体系。

 这是第二个问题：我们为什么要用项目来定义这些人类的活动？

第一，按照项目的定义，再来看我们的建筑房屋，软件编程的活动，不正是有着一次性、独特性的临时性活动么？与项目定义有着如此高的符合度，我们不用项目来定义这些活动，还能用什么？

于是，“项目”这一词汇，在现今的生活中攻城掠地，应用越来越广泛：

“在现代生活中，项目十分普遍，它们存在于社会的各个领域，各个地方，大到一个国际集团，如联合国、世界银行、北大西洋公约组织，或者一个国家、一个地区；小到一个企业、一个职能部门，都不可避免地参与或接触到各类项目。”(成虎      《工程项目管理》)

无怪乎PMI的主席说：

一切皆项目

第二，我们来看引入项目管理之后，我们的工程实践活动发生了什么变化。

参见上述的项目管理的起源和发展，以CPM和PERT为例，我们可以比较在运用这些项目管理工具之前和之后的数据变化：

很明显，运用项目管理之后，我们的时间大大缩短了；其实这只是一个方面，当我们全面运用项目管理的思想与理念后，我们可以在幅提升我们活动的效率与效用。

老一辈做工程的国人永远不会忘记那个叫“鲁布革“的地方，不是这个地方山清水秀，而是1984年的鲁布革水电站的这个项目，给了我们巨大的冲击，让国人第一领略了项目管理的巨大力量：

“1984年在云南省罗平县实施的鲁布革电站建设，由于引进了世行贷款，将引水隧洞工程实行国际招标。日本大成公司击败包括水电十四局在内的对手中标，为业主节省投资8000万元。大成公司完全是市场化运作，收入跟效率挂钩。他们只派来36名管理和技术骨干，从十四局雇了424名劳务工人，施工效率却相当于中国同类工程的2至2.5倍，完工时间比合同规定提前了5个月。十四局有7000人的建设大军，厂房工程换了两任领导，进度还是延误了3个月。这场近在咫尺的竞赛，给十四局上下很大的冲击。“

投资节省，时间提前，人力减少，效率却提前，这就是应用项目管理后的效果。

 因此，项目在项目之前，它是“工程“，是效率和效果较低的项目；

项目在项目之后 ，它还是“工程“，是效率和效果很高的项目；

发生变化的核心，就是项目管理。

 工程与项目

我们之前讲到，项目之前，我们称之为工程，那么项目与工程又有着什么样的联系与区别呢？

 关于工程的定义，我们援引的是《工程系统论》中的定义：

以某组设想的目标为依据，应用有关的科学知识和技术手段，通过一群人的有组织活动将某个（或某些）现有实体（自然的或人造的）转化为具有预期使用价值的人造产品过程。

 在英语中，工程是用“engineering”一词来表示的。维基百科(Wikipedia)给出的定义是：

Engineering is the discipline and profession of applying technical and scientific knowledge and utilizing natural laws and physical resources in order to design and implement materials, structures, machines, devices, systems, and processes that safely realize a desired objective and meet specified criteria.

 翻译成中文可以理解为：

 工程就是为了设计与实施可以安全地实现既定目标，同时满足规定标准的材料、结构、机械、设备、系统和过程，依据技术和科学知识，利用自然规律和物质资源的一种专业。

 维基同时引用了美国工程师专业发展理事会的定义：

The creative application of scientific principles to design or develop structures, machines, apparatus, or manufacturing processes, or works utilizing them singly or in combination; or to construct or operate the same with full cognizance of their design; or to forecast their behavior under specific operating conditions; all as respects an intended function, economics of operation and safety to life and property.

 翻译成中文可以理解为：

 创造性地利用科学定律来达到下列目的：

单独或联合使用它们(指科学定律)来设计或开发结构，机械，仪器，制造流程，或机件；

在完全理解它们的设计原理的基础上创造或操作它们；

在明确的操作情形下预测它们的运作规律；

所有这些都着眼于寿命和特性的操作和安全的特定功能性与经济性。

 定义都比较拗口，但都可以找到这样的字眼：科学与技术。这就是工程的关键所在。它着眼于科学知识与技术手段。

而与工程相对的，是“工程师”，就是利用科学知识与技术手段来处理问题的人。

 再来看项目，

在PMBOK中被定义为一种“临时性努力”：

创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

 项目是一个泊来品，英文单词是“Project”，来看维基是怎么定义的：

A project in business and science is a collaborative enterprise, frequently involving research or design, that is carefully planned to achieve a particular aim.

 翻译过来是：

在商业和科学范畴内，项目是一个协作型组织，通常包括精心计划以谋求达到特定目标的研究或设计。

这一定义来自《牛津英语词典》。

 在维基，我们还找到了项目英文单词的前世今生：

项目(Project)一词，其最初实际意义是：在别的事情发生之前发生的事情。来源于拉丁语的”Projectum”,其动词形式是”Proicere”,意思是”使事情继续向前“。

当英语采用这个词时，指代“事情的计划”，而不是真正实施计划。而根据项目(计划)来执行的事情被称为“目标/对象”(Object)。

然而，在后来的项目管理的概念中，项目一词已经涵括了“计划”和“目标”两个内容。

而计划和目标，正是管理的要素。

 总结来说，工程是强调技术的，用技术去解决问题；而项目是强调管理的，用管理来创造价值。

项目在项目管理成熟后，得到了突飞猛进的发展。

 纵观项目的发展史，我们可以用以下四句话来概括：先存项目之实，后有项目之名，再得项目之理，终成项目之道；

但是，总该有个但是的

当我们用“项目”来定义我们的建筑工程这些活动时，我们是一直在强调其临时性、独特性这些特点，却忽视了这些活动也有常规性和普遍性：

譬如说设计，对于某一特定的项目，是临时性的活动，有着特定的开始与结束；但对于设计师来说，这是他的职业，是他一直要从事的活动，从一个项目到另一个项目，他都在做着同样的设计活动，又可以说是常规性的活动。

譬如说建筑物的结构部分，对于这个建筑物来说，是独一无二的形式，其建造过程也是独特的；但结构形式本身又有普遍性，因此我们才总结出各种不同的结构形式：框架，砖混，剪力墙；在建造时，钢筋混凝土结构又都可分成模板、钢筋和混凝土，这又是具有普遍性的。

我们可以把“项目”如作一个滤网，过滤掉了对象的那些非项目特质的东西，留下的都是项目的特质；

或者说，面对对象，我们从项目的一面看到了对象所具有的项目的特质，而没有注意到对象的其它特质。

 我们想说明什么

在《创造性解决问题》一书，作者说：

“系统”的概念不是用来指称现实世界的事物，而是用来组织关于我们对世界的认识和思想的特定方式。

同理，不管有没有“项目”这个名词加以定义，建造房屋还是建造房屋，软件编程还是软件编程，我们是无法改变这些事实活动的；我们用“项目”来定义这些人类活动，其实是用项目的思想，视角和观点来看待它们。

只是说，当我们用项目的思想来看待这些活动，用项目管理的方法来管理这些活动后，我们可以更加有效地进行这些活动，创造出更多的价值。于是大家都说项目，一直强调项目，当我们习惯了用项目来指代这些活动后，不再去想，其实项目只是我们看待事物的一种方式。

项目，在促进我们的这些实践活动的发展的同时，也限制了我们的视野和思路。

 写到这里，就是想让读者在理解了项目的思想之后，跳出项目的思维限制，再从其它的视角来看待我们的建筑工程活动，利用它山之石，来攻项目之玉，将项目的思维实实在在地运用在实际行动中。

问题一：什么是建筑？
我曾拿这个问题问过几个朋友，得到的答复如下：
一栋写字楼，好高好高……，整个都是玻璃外观，好高级好高级……
卢浮宫的玻璃金字塔
老家一个家族祠堂模样的，圆形围墙，上面一个顶盖，像故宫天坛。
建筑在一般人眼中，各种各样。但作为专业人士，如果你仍以一般人的眼光来看待建筑，那么你仍然是外行。因此，你需要用一种内行的眼光来看建筑。
内行是怎样一种眼光？

…始臣之解牛之时，所见无非全牛者；三年之后，未尝见全牛也；方今之时，臣以神遇而不以目视，官知止而神欲行。依乎天理，批大隙，导大窾，因其固然。技经肯綮之未尝，而况大軱乎？良庖岁更刀，割也；族庖月更刀，折也；今臣之刀十九年矣，所解数千牛矣，而刀刃若新发于硎。彼节者有间，而刀刃者无厚，以无厚入有间，恢恢乎其于游刃必有余地矣。…

 —–《庄子•养生主》

以上摘录自广为人知的庖丁解牛的故事。这一段，庖丁在说他如何达到解牛时游刃有余的境界：之初，所见是整牛；三年后，则看到牛深处的结构，不再有整牛；最后，在心里已经对牛的全身结构了如指掌。这时再挥刀解牛，顺着牛体的自身的结构去分解，薄薄的刀刃游走于骨节之间的缝隙中，绰绰有余。这时的解牛，得心应手，踌躇满志。

同样道理适用于建筑，内行的眼光，是要透过表象看内在规律，即要理解建筑的构成，大的方面，一幢建筑物由结构、建筑、给排水、强弱电、通风空调等组成。从学习的角度说，作为学生要学好《房屋建筑学》等课程，作为具体的项目，则为施工图纸。根据图纸，在你脑子里建立起一个详细的“建筑物”，你才真正理解什么是建筑。

问题二：如何建造出建筑？
如果说理解“什么是建筑”给你一个清楚的目标去实现，如何建造出建筑则让你明白，一幢建筑是怎样从无到有形成具象，从地下到地上拔地而起。混凝土结构是怎样建造出来的，钢结构是怎样吊装起来的，墙如何砌，吊顶如何施工，管道如何布置，这些都是需要知道与了解的。还要知道，这些工作需要什么的工人，什么样的机械，什么样的设备等。从学习角度说，作为一个学生要学好的是《建筑施工》《施工组织》这类的课程。具体到项目，请经常根据施工进度来翻阅《施工手册》。理解了如何建造建筑，在你脑海中的“建筑物”就会动起来，一点点地建造出来。

问题三：怎样造好建筑？
理解了建筑的构成，也知道了如何建造建筑，那么下一步，就需要理解，如何在限定的条件下，建造出一幢符合进度、质量、成本、安全等等要求的建筑物。一幢建筑的建造过程，不可能给你无限的时间、材料和资金，也不可能让你造出一幢“豆腐渣”建筑。为此，我们需要知道：怎样建好建筑。同样，作为学生要学习《工程项目管理》等相关课程，而具体到项目中，将需要根据合同、规范要求来合理安排好施工，如《质量规范》、《安全规范》等。
这三个问题的现实指导意义不仅在上文所述的高层次的理解项目上，具体到实际操作中，同样具有指导意义。

举例说明，我们进行一个楼层钢混结构的施工。
问题一：这个楼层是什么？即包含了什么内容。
从构成上讲，则是钢筋、混凝土。
问题二：如何进行钢筋和混凝土的施工？
钢筋工程，包括了钢筋的预制加工，现场的绑扎安装等。
混凝土工程：混凝土的浇筑、养护等。
同时，我们想要得到一个完成的钢混结构，还要有
模板工程：包括模板的配料，拼装，加固等。
脚手架工程：支撑施工和结构荷载的临时支撑系统。
这些工程，都需要根据结构的特点及需要来安排的。
问题三：如何做好这些施工？
如何保证钢筋、模板和混凝土质量，如何保证脚手架的支持牢固，如何保证施工满足进度要求，如何保证人员安全，如何保证满足成本要求？这些，我们在施工中都要考虑，是基于我们要进行实施的工作来考虑的。老一辈的施工人员也总结出了一套很实际的方法与程序，如“人机料法环”的分析方法。

从以上的叙述我们可以看出，这三个问题，在宏观和微观上都能满足于我们工作的需要。它其实是提供了一个思考与分析问题的思路，让我们在思考和分析问题时按照相应的步骤进行，从而避免遗漏与错误，就如同安装程序的安装向导一样。

这三个问题，其实形成了“建筑工程管理”的三个层次，就是这个名字本身所包括的三个名词：建筑，工程，管理。
形成理论的，如同Airstorms的一篇博文：

WBS最佳实践–适用于工程项目管理的架构
http://www.airstorm.org/blog/2006/11/26/wbs-best-pratice-aec-project-mange-frame/

在新的外部环境及内部关系的制约下，组织，在此为企业的管理者面临的关键任务就是如何一方面获得更多的收入，一方面付出更少的支出，从而使组织的获得最大化，组织的发展持续化。于是，大量的关于管理的研究与实践如春秋战国的诸子百家一样争鸣，最终出现了如“孔子”一样的大家：泰勒，以及他的科学管理。
科学管理，从提高生产效率入手，其思想却是提倡管理者与被管理者共同努力，创造财富。科学管理的基础，从“工时研究”开始。本来我想用“巧合”来形容泰勒“工时研究”与我们建筑工程中的“工时研究”之间的关系，后来我意识到，这不是巧合，而是作为“生产”为对象的管理研究的必然，它是真正构成科学分析与研究系统运作效率的基础。建筑施工的管理作为管理的一个分支，依然遵循这一原则。
工时研究为任务分配确定了标准，在泰勒的科学管理中，标准设定后，就需要激励工人去达到这一标准：没有达到标准的人获得的是普通级别的报酬，达到标准的人则可以获得额外的报酬。仔细想一想，这一原则在现今的管理中是如此深入人心以至于到了理所应当的地步，在当时却并不为大众所接受。
泰勒的科学管理，直接的结果是提高生产效率，根本的目的却是一场心理革命。而其反复提倡的目的却是“保证雇主的最大限度的富裕，以及每名工人最大限度的富裕。”
之后的关于生产管理的发展的理论，虽然流派纷呈，如系统理论，信息管理，运筹管理，物流管理，其根子却植于泰勒的科学管理，理论越来越精巧，包裹的核心却没变。
我们不能否认泰勒的成就与光辉，但我们依然需要知道，泰勒的科学管理，从生产环节入手，侧重于工厂的生产，是适应了工业化大革命时期的要求，但一个企业的管理从宏观的角度来看，却包括了采购、生产、营销这一完整的流程，以及战略、规划、发展、行政等职能。这些，统称为“一般管理”，研究的是人与组织，组织与人的关系，起源于“霍桑试验”。
霍桑试验在此不多描述，后来被研究者多方位多角度解读与分析，但总跳不出人与组织这个框架。
如果说泰勒的科学管理是在用科学的方法在系统的运作中摒除到“人为因素”，让人适应系统，那么滥觞于霍桑试验的人与组织的研究则试图解释人和组织的行为对企业的影响，企业如何去适应人的要求。组织行为学，人力资源，组织理论，皆作用于此。
这两者，如同太极的阴阳两极，或互持两端，却又融合如一，形成一个整体，我们叫“企业”。然企业又不等同于这两极的简单融合，如同太极不是阴阳两极简单的组合一样。如此，我们又有了公司理论、战略管理，商业政策等一般管理理论的诞生。

再说说我们建筑工程管理，现在流行的是用项目管理的理念与方法来管理建筑工程，我们相信项目管理这一行进理念的有效性与适用性，而且建筑工程本身是构建项目管理理论的现实实践基础，但跳出项目管理的范畴，我们不能忽视的事实是：项目管理依然是“管理”的一种。加了“项目”的限定，其适用性和针对性就被强化了，但它仍然还是管理的一种，管理的基本原则与理念，依然适用于这一专业化的管理范畴。如泰勒的工时研究依然适用于施工管理一样。
建筑工程项目，作为企业活动的一个环节，主要活动集中于“生产”(当然也有营销与采购等活动，但主要活动无可否认地是生产)，因此，我们应该读一读泰勒，体悟体悟科学管理，理解他后，我们就很容易剥开现今流行的各种各样的管理理念与形式的外衣，直接抓住核心。
同时，建筑工程项目的活动是各种人与组织在一起进行活动的一个大的组织，人的因素是如此之大，以至影响到一个项目的生与死，致使我们不能不去了解人到底怎么思，怎么想，怎么做的，为此，我们需要了解“人与组织”。
最终的一般管理，如公司理论，战略管理，商业政策，如果单单是项目而言，则可扬弃，毕竟，扎扎实实做好一个项目是做项目人的首要任务。但如果你有心百尺竿头更进一步，借项目层步入企业管理层，则开始着手准备也是一个不错的选择。

项目背景

项目的业主方是美国一家全球500强的公司，因为生产规模升级需要扩建厂房并对原有老厂房内部进行升级改造，总建筑面积不到一万平方，上部单层轻钢结构，技术无难度。我们为其提供施工管理服务，还包括一些前期招标的技术方面工作。商务方面由另一家管理公司负责。

项目的开工仪式是5月13日进行的，夹在5.12和5.14之间，之后就开始打桩，第一阶段四百多套桩一个多月打完。那么有人会奇怪了，六月份桩就打完了，为什么现在才开始土建承包商的招标工作，这里面的故事比较曲折，在此就先不表述，等以后机会合适的时候再说吧，这里只谈面试的情况。

这次面试，应该是第二轮了，通过前面的工地考察，标书评分，原来进入投标的四家投标人剩下了三家，为了优中择优，业主方决定再对这三家投标人拟派驻到现场的管理团队进行整体面试。

 面试详情

面试的问题是我们准备的，主要针对其团队中的几个核心人员：项目经理(或执行经理，施工经理)，技术负责人，质量负责人，安全负责人。面试的问题主要从成员自身情况，在项目中的职责，以及开展工作、处理问题的思路方面进行发问。首先是通过让他们自我介绍来了解这些团队核心成员的学历，资质，工作年限，工作经验等，然后再针对不同人提不同的问题。

先说说这三家项目经理的情况。

第一家项目经理(A1)后来经我们判断，应该属于真正的老板，即队伍和管理都是他的，干工程已经20多年了，大大小小的项目也做了近20多个，二级建造师。

第二家的不是项目经理，是执行经理(B1)。这是一家“中”字头的国有大型企业。B1今年30多岁，做项目也近10年了，最近一个项目才担当上执行项目的角色。

第三家的项目经理(C1)，只是他们公司的一个经理，这次投标真正的老板是带队的一个副总。C1做项目也近20年了，拥有造价师和二级建造师的资质。

从项目经理的自身情况来看，这三家的项目经理都完全可以担负我们这个在技术上一点难度都没有的项目。

对于项目经理，我们又问了两个关于他上一个项目的问题：

在上一个项目的职责情况，执行过程中有没有遇到具有挑战性的问题，如果有，当时是怎么克服的？

再对上一个项目的完成情况作一个总结与评价，有没有需要改进的地方？

一个关于本项目的：

如果得到这个项目，如何领导团队开展工作，以获取项目最终的胜利完工？

对于项目经理(执行经理)的职责，三人的回答如下：

A1：控制进度，根据总包的总进度计划，制订详细施工进度计划，安排劳动力，确保节点完成。在施工过程中检查进度计划完成情况。跟其他承包商之间的协调。关注现场安全控制。经济方面，工程款申请，变更控制。

B1：人员管理，质量，安全，进度和营销工作。

C1：领导和激励团队成员，根据业主要求的质量、安全、进度，下达到每个施工班组。

 执行过程中遇到的挑战性的问题：

A1：工程进展比较顺利，没有具有挑战性的问题。

B1：进度的工期的保证， 07年末到08年初材料市场价格波动大产生的压力。进度的处理是从其他项目上抽调人力保证进度的完成。对付材料涨价，通过预测，提前采购；再者跟供应商的将价格锁定。

C1：第一次做净化项目，与项目级团队成员探讨，选择合格的专业分包商。

 对项目的总结与评价：

A1：结构上没有问题，装修上由装修分包负责。工期比较短，粉刷和砌墙时间紧，间隔不够，墙面出现裂纹问题，拐角的地方有一条裂缝，经过寒暑交替后，内墙可能出现裂纹，楼梯间最大隐患。

加气块墙，轻质砖墙易出现裂缝。减少裂缝的方面：不同材料之间缝打胶，加气块吃足水，可以明显减少裂缝。设置分格缝。

B1：深基坑的施工，以及工期的保证是重点。地下室和主体的基坑要求同时完成，深浅基坑的支护。工期方面主要是地下室施工流水段的控制。临近春节，没有展开合理的流水控制。后来经过优化工期，增加模板的周转量，调速春节期间的劳动力的安排，将工期赶上。

C1：质量、进度方面按照业主要求完成。主要问题是环氧地坪不平整，精装修地砖部分不平整。当时环氧砂浆施工时，用槽钢固定控制，再用水平仪控制。装修地砖的施工，从原材料抓起，施工过程进行全过程控制和管理。

 如何开展一个新项目的工作：

A：开始一个新工程时，先进行团队分工；材料、人员动员进场；技术方面要熟悉现场、图纸与报价；外部就是与当地政府部分沟通，办理手续。在施工过程中的管理要每天开协调会，关注质量、进度、安全的问题；有空进行现场巡视；还要对材料购置进行计划安排；

B：首先是建立团队，然后进行项目策划，包括进度计划，材料采购计划，前期准备等。在施工过程中要不断进行团队激励，加强过程控制。

C：先是建立管理团队，对人员进行职责分配，分质量、安全、技术等。制定管理目标，目标包括相应的质量，安全，环境，健康，工期的目标。临设的安排与施工，劳动力组织进场，准备采用自有劳务队伍；

 技术负责人的问题如下：

上一个项目的职责情况，在施工过程中遇到的最大技术问题是什么，怎么应对和处理的？

三家的技术负责人回答如下：

A2：技术：上一个项目最大的技术问题是深基坑开挖，当时挖出来后的土质为淤泥，不符合要求，要加深，于是决定采用钢板支撑，支护深度达5.8米。

B2：深浅基坑的同时施工是当时最大的难题，当时从项目层到公司层，再邀请同济大学的专家制订详细的施工方案。

C2：人员不稳定，工程推迟。

 质量负责人的问题如下：

介绍两个以上分项工程的质量控制点是什么，如何控制的？

三家的质量负责人的回答如下：

A3：混凝土浇筑，要控制好时间、配合比、按规范做试块和坍落度测试。砌墙抹灰，要控制好砌块尺寸，砌筑灰缝，墙体垂直度，平整度，在施工时要对砌块浇水，分层砌筑。

B3：模板：先是进行方案编制与审批，重点是侧压力复核计算，施工时防止涨模。混凝土面层标高：用水准仪控制。

C3：地坪，质量重点是空鼓，裂缝的预防与治理。施工派专人清理基层，人工找平，弹一米控制线，做灰饼。

 安全负责人的问题如下：

哪几项施工作业需要施工许可证（PTW)？ 

三家的安全负责人的回答如下：

A4：包括开挖、电焊、电气作业、密闭空间、特殊要求、吊装作业等。

B4：动火、开挖、电焊、吊装、夜间加班、拆模等。

C4：动火、开挖、密闭空间、吊装、脚手架搭设等。 

结果分析

这里，简单从技术和管理两个方面来谈一下个人对面试结果的感受，重点是项目经理的问题。

总体而言，这些人在技术方面都没问题的，三个项目经理，最少也有近10年的工作经验，而且都是从基层一步一步成长起来的，做过工人，当过施工员，做过国内的项目，又做过外资项目，而且当项目经理或执行经理都有一定的经验，那么对于我们这个基本没什么技术难度的项目，肯定是合适的。

对于职责，我们主要是想知道，作为一个项目经理，清不清楚自己在一个工程项目中，到底应该关注和主抓什么。一个建筑工程项目，需要关注的事情很多，进度的、人力的、材料的、质量的、成本的、安全的、沟通的，等等。但并不是所有大大小小的事情都应该由项目经理来处理的。作为项目经理，应该只需要抓住原则性的重要“点”即可。

从回答可以看出，A1是管理很细的，基本将其在项目上怎么操作的情况都讲了出来，可以看出是做项目做出的经验。而B1讲的较笼统一些；毕竟是当执行经理没多久，在管理上的体悟还是少了些；C1的回答更加意识流，但基本上回答到了“点”上。

在对上一个项目的总结与评价中，A1和C1均从技术方面来讲上一个项目中存在的问题，隐含的是质量上的问题，而B1则讲了进度方面的问题。从这个问题，我们可以看到，A1和C1作为老一辈的从基层成长起来的管理者，更多的还在关注于技术，而非管理。相比之下，作为B1这名新一辈的管理者，虽然也是从基层做起，技术也很好，但更多地已经关注于管理上的问题，开始真正用管理者的思维来考虑施工管理了。在面试中，B1还谈起了“木桶理论”，这在施工管理界，是不多见的。

真正考察作为项目经理工作能力的，应该是“如何开展一个新项目工作”这个问题。

A1的回答，我相信看这篇文章的很多人应该是比较满意的，起码我比较满意。他是一个从实践中来，并能从实践中总结出经验，能够指导自己实践工作的一名管理者。也许他没有学过像PMBOK这样的项目管理的系统理论，但他的回答却充分体现了一个在中国建筑施工发展到目前这种境界下一个成熟的工程项目管理者应该具有的管理思路。

B1的回答，是这家“中”字头国企通用的管理模式，“项目策划”这个模式是他们所特有的模式。但从他的回答来看，对管理的体会还不是很深。

C1的回答，抽象概括性很强，这存在两种可能，要么他非常精于管理，而且思路清晰；要么浮于表面，无什么实际内容。但从他其他方面的表现来看，前者的可能性不大。

 技术负责人的情况有些参差，第三家的C2在回答问题的时候根本就没回答到重点上，因此当时在场的业主方项目经理直接问投标人带队的副总，如果对团队成员不满意，是否可以调换？在得到肯定的答复后，立即就说：“你这个技术负责人不行，我们要求更换。”

 质量负责人，我们主要是想知道，作为一个质量负责人，对质量的认识是否上升一个层次，不应该再是那种见招拆招式的做法，因此，我们问了“质量控制点”这个概念。

如果你觉得质量控制点这个概念有些陌生，我们可以换一种方式，在国家工程质量验收表格中，每一个批次的验收表格中的验收项目，分为了两种类型，你记得吗？就是我们常说的“主控项目”和“一般项目”，其实我们问的“质量控制点”跟这是一个思路。分清主要矛盾与次要矛盾，抓大放小，这是一个管理者应该具有的基本素质。

 安全负责人，因为是外资项目，安全的管理模式与国内的项目有着较大的区别，主要目的就是想知道其安全负责人对外资项目的安全管理模式是否了解与熟悉。 

结语

面试是在一天之内完成的，上午一家，下午两家。面试完了，也给三家分别打了分数，排出了个一二三名。结果在这里就不说了，相信大家根据自己的判断也能分出名次来。这里想说的是，新中国的建筑业，从改革后的近三十年发展，取得了些成就，但我们还是能看到不足。对于从事一线的施工企业，一个工程项目中的技术与管理，如何去平衡与把握，在目前还是一个值得思考的问题。

我们不能动摇技术在一个工程项目中的地位，没有技术，一个项目根本就建造不起来，特别在那些创新项目、复杂项目上；但我们也不能由此而否定管理在一个工程项目中起到的作用，比如我们这次的情况，在一个基本上没有什么技术难度的项目中，真正能反映一个项目团队能力的，最主要的也就是管理了。

在提高管理意识与管理修养的路上，我们的建筑企业还有一段路要走。然而，我们已经看到了曙光，如第二家的这位执行经理B1。

这几天在读一本关于鸟巢建设的书，其中配了大量当时施工时的照片，看着照片里工地上的工人不戴安全帽，穿着短袖干活，有的嘴里还吸着烟。这些在我们项目中绝对不允许出现的现象，居然出现在国家重点的项目上，我已经无语了，中国建筑的成长道路，还很长。

关于利用“管理外包制度”消除挂靠现象的浅见！

现在在建筑行业最为严重的违法违规行为可能就是挂靠现象了！
最近我认真思考了这个问题！
为什么会有这么多的挂靠现象呢！
其实这里面也有他的一定的必然性，因为中国的经济发展的状况及中国的国情决定了有挂靠的市场，至于是什么原因有这个市场我就不详表了，大家不知道的。
根据现行的制度挂靠现象是绝对不允许的，这样就产生的矛盾！
对于这个矛盾，我们需要怎样来对待呢！
现行的办法是严查，严管！
但是效果众所周知！
本人认为我要从根本上解决这个矛盾，就必须采用引导的办法！
也就是我标题上说的那样，建立管理外包的制度！
借鉴工程上的劳务外包的模式，在项目经理负责制的基础上来考虑！
管理外包这种模式，在很多的工程项目上已经悄然兴起，只是现在还是非法的，
我们把这种管理外包模式加以强化，加以管理。
我觉得能有效的抑制挂靠现象的产生。
“管理外包”：就是我们工程公司因为人员不足，地域不熟悉，资金不足等原因把项目管理这块外包给有一定资质的项目管理公司来管理的一种业务方式！！  以上只是我的个人意见，还望大家积极讨论，一起探讨解决工程挂靠现象的解决办法！！！

关于“挂靠”

挂靠，百度的百科词条是这样定义的：

 企业和个人（以下简称挂靠方），挂靠有资质的企业（以下简称被挂靠方），承接经营业务，被挂靠方提供资质、技术、管理等方面的服务，挂靠方向挂靠企业上交管理费的行为，是挂靠行为。挂靠经营行为实质是承包承租经营行为。若挂靠方以被挂靠方名义对外经营，由被挂靠方承担相关的法律责任；挂靠方的经营收支全部纳入被挂靠方的财务会计核算；挂靠方和被挂靠方的利益分配以被挂靠方的利润为依据；挂靠方与被挂靠方的结算属于内部承包经营行为。

挂靠的产生

挂靠现象的出现，作者没有细说，这里从政府要求，建筑市场，建筑业自身特点，以及中国传统文化环境方面简单分析一下。

政府要求

按照中国建筑方面的法律法规的要求，建筑企业要具有相应的资质等级，才能承接相应规模的工程项目。而需要达到相应的资质等级，必须有相应的资金、技术、管理、人员和业绩等方面的要求。这就使得成立和运营一个相应资质的建筑企业的成本巨大。

建筑市场

中国的建筑市场，虽然也经历了改革的历程，市场化程度也越来越高，但总体而言，中国的建筑市场还是处于规模经济向效益经济转变的过程。规模经济的一个主要特点就是只要项目多，就能盈利。

而中国建筑市场的另一个特点就是准入门槛的低下，不管是你是任何阶层，什么背景的人，只要想从事建筑行业，都有可能进入这个圈子。

建筑企业

建筑企业的独特性包括：

一、建造活动的阶段性。

与工厂生产的持续不断相比，建筑企业的建造活动是阶段性持续的活动。即一个工程项目的建造活动虽然是持续的，但项目跟项目之间的活动，却可能存在搭接和间隔，有可能几个项目同时展开，也有可能一个项目做完后要等好久才能有新的项目。

二、建造活动的多样性。

现在的建筑工程，包括了土方，结构，建筑，装修，给排水，强电，弱电，通风空调等很多种专业，从而使得完成一个完整的项目需要很多种的专业工人，机械设备和材料的组合。而根据建造活动的第一个特点来分析，虽然一个项目的建筑活动是连续的，但项目中的各个专业的活动却也是阶段性的，同样存在搭接和间隔。

中国的传统文化环境

在中国的传统文化框架中，其核心要素之一是“人情”，即我们常说的“熟人经济”。在建筑业中，具体表现为，不管建筑工程项目是直接发包还是招标投标，只要有熟人在里面，办事和中标的几率就会猛增。

由以上的分析，我们可以简单理出这样一个脉络：

从建筑企业来看，政府要求有相应资质的企业才能承包相应的工程建设，而相应的资质又需要相应的成本。而企业的收入预期由于建筑工程活动的阶段性是不确定的：有项目有钱赚，没项目没钱赚。这样的话，建筑企业从成本-收益的角度出发，就不可能保有大量的人员，机械和设备，而是仅仅保留必要的资源。

从建筑市场来看，项目的获取，由于中国文化环境的特点，拿到项目的人有些时候并不是建筑企业，或企业里的人，而是没有建筑背景或有建筑背景却资或品牌不够的人。从法律层面上讲，要想做项目，就必须有相应资质，拿到项目的人就必然要寻找一个有资质的公司来操作。

于是，“挂靠”就产生了。

挂靠的影响

挂靠者与被挂靠者之间的关系，简单来讲，可以概括成挂靠者出钱，被挂靠出资质或品牌。而不牵扯到具体的项目运作(当然，现在这种现象有所改善，有些公司对挂靠项目的管理力度也在加大)。这样的项目，被挂靠公司虽然会盈利，但对其自身的发展却没有更大的裨益。项目管理的技术和管理经验都无法形成企业的有效资产人，从而促进企业的持续进步。

建筑企业的核心竞争力

作为市场经济，相对企业来说，要想发展，考虑最多的是应该就是“核心竞争力”的问题。那么什么是建筑企业的核心竞争力？

从上述在分析挂靠现象产生时所讲到的建筑业的一些独特性来看，作为一个要有所发展的建筑企业，第一，从节约成本的角度考虑，不可能保有大量的人员、机械、设备。第二，在赢得项目的市场营销和建造工程的生产管理方式必须有所突破。

针对本文重点，作为工程运作方面的核心竞争力，我认为包括两个方面：

管理与技术

技术，是关注“怎么做”的问题；管理，是关注“如何做好”的问题。这两点，决定了一个项目运作成败的关键。

技术

作为一个公司，不可能掌握所有的建筑方面的技术，这也是为什么有专业公司的原因。因此对于技术，我们要分清哪些是自身必须掌握，并且应该有所突破，做到“人无我有，人有我优”的层次，而对于专业的技术，我们则只需要把握住其关键点所在。比如一个土建总承包公司，那么结构工程，混凝土，模板，钢筋，砌体等都应该作为自身必须掌握的技术来对待，而对于防水，门窗等专业技术，我们则把握其关键点即可。

掌握技术后，下一步就是如何在实际操作中贯彻下去，套用一个流行词，就是“执行力”的问题。这个问题，就引出了另一个核心竞争力：管理。

管理

其实如果再继续深入下去的话，建筑公司的核心竞争力就会只剩下管理这一种了，建筑技术，不像可口可乐的配方，微软的源程序这些无法获取的秘密技术。在建筑业，一项好的施工技术，很快就会被推广开来，从混凝土结构到钢结构，从红砖到砌块，从沥青防水到高分子。技术发展成熟后，没有秘密可言。

之所以这里还把技术作为核心竞争力来考虑，主要是基于了中国现阶段的国情。比如说常常出现这样的情况，遇到一个稍微复杂一点的施工工艺，施工单位到监理，管理公司或业主方，双手一摊：“这个我不会，做不来。”除去会做故意说不会做以期望拿到额外变更费用的，确实存在这种施工单位不会的情况。因此还是把技术提了上来。

但管理就不一样了。

一个企业的管理模式，管理氛围和管理程序等有关管理的东西，都有带有企业自身强烈的特色，是另外的企业在短时间内无法学习和模仿的，因为管理这个东西，太复杂了：人的因素，环境因素，文化因素，历史因素，都会对管理的形成产生影响。简单的讲，管理犹如人，每个人都不一样，每家公司的管理也都不一样。

关键，是要形成适用自己公司的管理。

具体到工程项目管理方面，借用流行的项目管理框架，再结合工程项目的特点，应该包括：合同，进度，费用，质量、安全、风险、沟通、人力、现场等九个方面。

而管理的重点，是怎么样将这些的东西贯彻下去，如前面讲的“执行力”的问题。

针对于挂靠的项目，建议宁肯少收或不收挂靠费，也要把项目的管理权抓在手里，深入到项目的实际执行过程中。这样，不仅对项目的品质有所保障，而且项目的技术和管理经验能够被积聚，促进企业的发展。退一步讲，即使介入挂靠项目的深度不够，也可以将公司年轻的后备力量放在这样的项目上锻练，促其成长。

再回到“管理外包制度”

由以上的分析，我们再来看管理外包制度，建筑公司把本应作为公司核心竞争力的“管理”都外包出去，那么企业还剩什么？技术？你想想，连管理都被外包了，你企业的技术还可能深入到项目上吗？更不要谈可以将项目的技术和管理经验积聚起来，作为企业持续进步的基础。

将管理外包，无疑于授人以柄，使自己处于被动地位。

然而，作为一种对企业自身管理的补充，“管理咨询”倒是一个不错的方式，工程项目的管理工作由企业来主导，而相关的管理问题可以以咨询的方式向专业的管理公司获取。如现在的造价公司，项目管理公司。

在这里，作者提出的“人员不足，地域不熟悉，资金不足”的原因，其实其本身并不是管理上的问题，而是公司运营层的问题，这种问题如果靠管理外包来解决的话，跟我们常说的“转包”有什么区别呢？

做一道题先

假如，地上有5张百元大钞，40枚一元硬币，让你去拣，你会怎么拣？

我想，绝大多数人会去先拣百元大钞，然后再考虑去拣一元的硬币。

这个道理，同样适用于我们的实务考试：总分160的试卷，五个案例题分值120,20个单选和10个多选分值只有40，犹如百元大钞与一元硬币的区别，优先顺序不言而喻。

 课程构成

实务这一门，是集合了工程技术，项目管理和法律法规这三大块的一个综合体。五个案例题的范围主要集中在项目管理这一块，少部分来自法规和技术。而只有40分的选择题，却是均布于技术、管理和法规这三个方面。因此，我们只要将自己有限的精力投入到更有限的项目管理这一部分内容，通过这门考试，会是手到擒来的事情。记住，我们的目的，是为了在有限的时间内通过考试，所以我们应该将精力与时间投入到关键点上，“伤其十指，不如断其一指”。

 从数据面层来分析，一本383页的教材的构成，

技术部分169页，占44%；

管理部分149页，占39%；

法规部分65页，占17%。

技术和法规部分占了一半强，但所分值却少了可怜，而占了不到一半的管理，分值却是前两者和的三倍。

 内容与分值的倒挂，再次证明，我们只需要集中火力来攻下管理这一块肥肉，考试通过基本没问题。

 以上这么多，只是想让你明白，我们不能漫无目的地从第一页开始看书(而好多所谓的专业培训学校的所谓专家却惊人一致地按照教材从头到尾来讲读，俗称照本宣科)，技术部分知识点多而杂，而且很难系统化和逻辑化，所以基本上看不到三五分钟，就要打瞌睡了，是催眠的必备利器。

而更可悲的是，你花了很长的时间和精力将技术部分攻下来了，考试的时候却发现它们只值那么可怜的一点分值。

更不可接受的是，从一开始就啃技术这个骨头，会将我们的热情与耐性全部耗尽，而失去了勇气与信心面对这门课程的重点部分：项目管理这一块，我们完全可以系统化与逻辑化的部分。

系统化和逻辑化，并不意味着你不要记忆，但它却意味着，我们记忆的内容是有联系与关联的，你提出一个点，我就可以牵出一条线，从而拉出一张网，达到加深印象与记忆，避免遗忘与遗漏。

项目管理的构成

言归正传，下面我们来看项目管理的内容。

我们翻开教材的目录来看，项目管理实务这一部分，其实又分成了八个知识内容体系：

进度管理

质量管理

安全管理

造价管理

资源管理

合同管理

现场管理

综合管理

这八个知识体系就构成了教材的项目管理的整个内容，当然，我们不能说这种分法或者归类对还是错，但教材这样分，考试这样考，我们就这样学吧。

然而，这八个知识体系却并不是势均力敌的情况，事实上，这八个知识体系就其考试时的重要程度又可分三个梯队：

第一梯队：进度、造价和合同

第二梯队：质量和安全

第三梯队：资源，现场和综合

第一梯队和第二梯队的内容，是考试必考的内容，所以必须掌握。而第三梯队的，却不知哪一次会出现，好在内容不是很难，好掌握。

在进度中，主要是流水施工和网络计划

在造价中，主要是造价构成和价款计算

在合同中，主要是招投标和合同索赔

在质量中，主要是质量问题的内容。

在安全中，主要是安全隐患与事故

而资源、现场和综合，作为次要内容学一学。

形成的关系如下:

 所谓技术，就是流程/程序/步骤：

 以产品为基础的计划编制技术的步骤：

建立产品分解结构->编写产品描述->建立产品流程图

 变更控制方法的步骤：

发现问题->分析问题->纠正问题

 质量审查技术的步骤：

建立组织->建立计划->进行审查

 以产品为基础的计划编制

 学习，最好是相互对比，相互印证着来看，才会更好地理解所学的对象。这里，就将PRINCE2中的产品分解结构(PBS, Product Breakdown Structure)与PMBOK中工作分解结构(WBS, Work Breakdown Structure)对比着来学习。

 先谈相同点

首先，它们都是采用“分解”的思想，这是人们认识事物，解决问题的利器之一。在PRINCE2和PMBOK的体系中也有深刻而具体地体现。

其次，都具有层级。这是“分解”带来的必然结果，将一个整体分成若干个组件，自然就形成了一个垂直结构的层级。

再者，都需要对分解的单元进行详细说明定义。

最后，分解后的结构都是作为其它工作计划的基础(时间，成本，质量等等)

 再谈不同点，

在这之前，我们需要理解，不论PBS也好，WBS也好，它们都是结果，是一种产出，重点放在“S”–结构–上；所体现出来的“B”–分解–才是技术；而所分解的对象，则一个是“P”—产品，一个是“W”—工作。

好了，言归正传，先看定位。PMBOK中，是将WBS放在了“范围管理”一章，定位为范围定义的一个产出，定位比较明确，较好理解。其逻辑关系为先确定项目工作范围，再进行其他方面，如时间，成本的计划，思路比较清晰。

相对的，PRINCE2中将PBS看作是计划编制过程的一个工具，一个步骤，没有体现出其重要性。(计划编制基础的核心思想是“产品”)，虽然我觉得PRINCE2中的计划也暗含了先确定项目范围，再进行其它工作计划的逻辑关系，但它却没有像PMBOK那样说的那么明白。(参见“组件”部分的“计划”章节)

我很赞同PMBOK的观点：范围定义是否恰当，关系到项目的成败。“凡范围定义草率定夺者，其项目最终成本较高及在意料之中，因为不可避免的变更将打乱项目节奏、造成返工、延长项目工期、降低劳动生产率、挫伤员工的积极性。”

Round one, PMBOK胜出。

 先看分解思路，PRINCE2中是将项目按“产品”(Product)进行分解，而PMBOK中是将项目按“工作”(Work)进行分解。

 在PRINCE2中，对产品的定义为：项目的任何输入和产出。包括了管理产品(由项目的管理生成，为管理项目之用)，专项产品(组成最终交付物的产品，可以理解为项目活动所要生成的产物)。

 在PMBOK中，对工作的定义为：某种持续的体力或脑力投入，通过克服阻碍达到目标或获得某种成果；通常，某种活动、职责或任务只是一些更大的任务的一部分或一个阶段，这些活动通过努力和技术的运用而产生或获得某种成果。(参见《工作分解结构实施标准》Practice Standard of WBS)

虽然WBS也是针对实体的“可交付成果”对项目要素进行分解的，但其对“工作”的定义又强调过程与活动，本身就造成了一种矛盾，给理解造成相应的困难。

 反过头再来看PBS，强调产品，而非“产品来源”。而且，PRINCE2中将产品又进一步分成“管理产品”和“专项产品”，体现了“项目管理与产品开发相分离的方法”。

同时，PRINCE2中讲到了“外部产品”的概念，由项目外部提供，项目内部控制不了的产品，如政府的相关许可证。之所以PBS中要包含外部产品，是因为外部产品“为计划内涵盖的各项工作提供输入。”

 因此，我觉得PBS的概念与思想要比WBS的更清晰，更条理，更结构化。

Round two, PRINCE2胜出。

 变更控制方法

好吧，我们必须承认，不管我们在最初多么用功，花多少代价，费多少心血，制定了一个非常Perfect的计划，在实际进行过程中，变更总是在不经意间钻了出来。既然我们不能把它拒之门外，那么我们就打开大门把它迎进来，再……“关门，放狗!”

需注意的是：PRINCE2的变更控制方法是针对专项产品，而不是管理产品的。

 质量审查技术

这一技术给我的感觉是：把质量审查的职责从项目部中剥离出来，专门成立一个审查组织来监控审核质量。

在“提示和要点”中，有两点很是赞同：

质量审查针对于识别差错或机会，而不是纠正。

质量审查的目的是识别产品中存在的缺陷，而不是生产者存在的问题。

通俗一点讲，前者就是说只“找茬”，不解决。后者是“对物对事不对人。”

 这里有一个小问题：

基于产品的计划中说明了产品是包括专项产品和管理产品的，变更控制是专注于专项产品，而质量审查没有说明，是不是就是针对全部产品呢？

 PRINCE2的出身

所谓“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞。”虽然言过了些，但也有其自身的道理。东方人的思维逻辑就与西方人不同，所以想了解一个人，还是要知道一点他的出身与背景。

PRINCE2的前身是PROMPTII，是由Simpact System公司建立的项目管理方法，后由英国的中央计算机与电信局(CCTA)发展而来。

可以看出，PRINCE2的前身是IT业的管理方式，因此注定了该方法的IT业的特色。虽然它成了英国政府普遍使用的 “事实上”的标准，应用于各种行业的项目管理中，仍免不了其血管中的IT血统。在我这个建筑工程的从业者的眼中来看，与建筑项目的特点还是有些许不同的。Anyway，它山之石，可以攻玉，而且PRINCE2作为一种项目管理的标准，其思想还是有用的，虽然我是从事建筑行业的。而事实也是这样，它的确给了我很多启发与思考。

关于项目

PRINCE2将项目定义为一种“管理环境”，这个概念对于我来说，比较硌牙，不好理解。

而对紧跟着给出的“临时性组织”的定义，则较好理解点。项目往往也是这样，一帮事先根本不认识的人聚到一起，为了完成某一个目标而临时形成一个组织进行工作，当目标达成时，组织也就解散了。这是从人的行为角度来审视项目的。

相对于PMBOK中将项目定义为一种“临时性努力”(为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力)，虽然也需要反复理解，但还容易接受一些，毕竟“努力”也是一种活动，而我们了解的项目，不正是各种活动的集合么？(是不是自己中PMBOK的毒太深了，形成了对项目的偏见？)

对于从生命周期，产品，活动，资源，组织角度讨论的项目特征，则完全接受。

关于“产品生命周期”和“项目生命周期”的说明，可以说是“与我心有戚戚焉”。因为在学习PRINCE2之前，我在思考这样一个问题：具体到建筑工程的项目生命周期，究竟应该是哪几个阶段？而PRINCE2的说明，与我思考的很是一致。

从图2.1中的阶段描述，我们可以从中看到明显的IT项目的特色。

在具体环境中的PRINCE2

“在客户/供应商的环境中，我们假设存在一个需要特定产品的客户，他会规定期望的产品规范或规格，使用最终产品，并(在大多数情况下)支付项目的费用，同时存在一个(主要)供应商，他提供资源和技能来生产这一产品。PRINCE2是基于这样的假设，即两者来自于两个独立管理的区域，通常来自于两个独立的商业组织。”

之所以摘录这一段话，是因为建筑项目正好是这样一种环境模式。

关于过程的初步理解

项目准备(SU)：对产生项目的原因和需完成的产品进行概略说明。

项目指导(DP)：执行者为项目委员会，贯穿于整个项目过程。

项目启动(IP)：对项目进行详细定义，包括项目内容、原因、人员、时间和方法。

阶段边界管理(SB)：项目委员会的决策点，是否继续进行项目。

阶段控制(CS)：项目经理的核心工作。

产品交付管理(MP)：针对产品本身的一个过程组，确保产品符合设定的要求。

项目收尾(CP)：验收移交，确保其仍然受控。

计划(PL)：时常进行的一个过程，相当重要。

对于这8个过程，我的理解是：项目准备(SU)->项目启动(IP)->阶段控制(CS)->边界管理(SB)->项目收尾(CP)构成了项目执行一个逻辑过程。而项目指导(DP)，产品管理(MP)，计划(PL)则或贯穿，或穿插于其中。(这里，E文的第四版的插图与中文第三版的插图有部分出入，但我觉得中文插图与我的理解一致。)

关于组件(Components,中文版翻译为“组成部分”，但我喜欢“组件”这个词)

商业论证，组织，计划和控制是第一序列。风险管理，项目环境中的质量，配置管理和变更控制是第二序列。

我想，组件应该是PRINCE2将项目定义为一种“管理环境”的说明，它们共同营造了一个环境，在这个环境中，确保项目存在的必要性(商业论证)，并通过各种方式(组织，计划，控制)来确保项目过程的执行。同时还要考虑到不可预计的影响(风险，变更)，考虑到产品(质量，配置)。

也许图2.4 PRINCE2的过程和组件能够证明这一理解：8个组件居于外围，包围着核心的过程组。

2009-2-11

从搭积木谈起

各位还记得小时候玩的搭积木么？还回忆得起是怎样进行的吗？

 小时候的我比较愚笨，不像其他孩子一样可以脱离指导图纸自己搭出漂亮的造型来，我必须按照既有的图纸，一点点堆出已有造型来。一般来说，是这样的：

按照图纸，找一个积木块，就按图纸所示的位置堆起来；

然后再找下一个积木块，再往上堆；

这样一块块，一步步地把造型搭起来。

 后来，我发现这种堆法太慢了，就改进了一下：

先看我要搭的造型是由哪些积木块组成的，然后把它们找出来；

然后按照图纸搭出；

这样就不再找一块搭一块，搭起来也快了很多。

搭积木与建筑工程

长大了，我进入了建筑工程这一行业。(我严重怀疑自己进入建筑这一行跟小时候经常玩搭积木有关)

建筑工程，其实跟搭积木的道理是相通的。

设计根据业主要求设计出建筑物的施工图，犹如我们搭积木时所用的图。施工单位把建筑物建造起来，就犹如我们搭积木的过程。

你不可能看一步做一步，这样很耗时也容易出问题。

你只有先弄明白了建筑物由哪些部分构成，该怎么样去建造它，你才会去组织施工，去实现它。

就如同我们搭积木，先搞清楚造型由哪些积木块组成，然后把它们组织起来，再按照图纸搭起来。

从这个方面来讲，建筑工程与搭积木的道理是相通的。

深入一下，上升到认识层次

其实，人们的行为模式也如同此理：

首先，你必须深入理解你要面对的对象：你要搭的造型由哪些积木块组成；你要建造的建筑物由哪些部分组成。

其次，你需要清楚为了得到对象所必须进行的工作：搭积木，你就必须先找到所需的积木块，然后把它们由下往上搭起来，如果你想从上往下搭，就会因为违反了牛顿的规定而无法实现。做建筑，你也必须从下向上先基础，再主体；先结构，再建筑安装；混凝土框架结构，你又必须进行钢筋、模板、混凝土等各种工程施工。

最后，为了更加有效地进行工作，我们必须对对象的构成要素和工作活动进行组织规划：我们可以计划哪些工作先做，哪些后做；从而与之相配的哪些人员、材料和设备什么时候进场。

所谓项目管理，也不过如此

认清对象，分清活动，理清计划，最后实际完成。

工作就是这样做的，项目管理其实也是这样一个过程的不断循环。

PMBOK中的项目：“为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力”。

PRINCE2中的项目：“为了按照特定的商业论证生产一种或多种商业产品所建立的管理环境”。

“产品或服务”也好，“一种或多种商业产品”也好，都是我们活动的对象。

“临时性努力”也罢，“管理环境”也罢，都是“认清对象，分清活动，理清计划，再实际完成”的过程。

也许我把项目的含义与特征简化了，抽象了，舍弃了太多的细节东西，但我们想要从一个高的层次来把握东西，也只能如此。试想，你在空间站上可以看见地面人的活动么，但你却能看见地球的全貌。

对象与活动，其实是一个硬币的两面而已

“认清对象，分清活动，理清计划，最后实际完成”的过程，是第一步也是最重要的一步就是“认清对象，分清活动”的过程。

认清对象和分清活动，看起来是两个步骤，然而它们却又实实在在是一分二，二合一的过程，是一个硬币的两面的关系。

这一观点由何而来，且听我细细与君道来：

盲人摸象的故事不再重复，我们从另一个角度来看待这个故事时，受到的启发是：大象这个庞然大物可以由鼻子，耳朵，身体，四肢，尾巴等组成。

我们的对象亦然，大对象可以分解成若干有关系的小对象集合， PBS强调的是这一点。

对象可以分解，活动亦可以分解，大活动可以分解成有关联的若干小活动集合，WBS强调的是这一点。

然而，我可以告诉你，实际你也可以告诉我的是，对象和活动是相互穿插的一个关系，形成一个这样的链条：

活动->对象->活动->对象……

当然，这只是一个简化了的过程，为了便于理解。

例如，土方开挖(活动)->基础工程(活动)->建筑基础(对象)->土方回填(活动)

这一链条，我们概括为：对象引起活动，活动产生对象。

我们为了分析对象，往往需要考虑活动，而分析活动时，往往又需要考虑对象。因为在深层次的逻辑层，两者是纠葛在一起的。

正是因为如此，我们可以将“对象-活动”称之为一个硬币的两面。

不知君同意否？

WBS和PBS，一对同母异父的兄弟

“认清对象，分清活动”的这一过程，在PMBOK里，叫WBS，在PRINCE2里，叫PBS。

以下我们将回顾几个关键性概念。(不要怕烦，理解概念，也是你认清对象的另种表现。不是吗，我们的目的是搞懂WBS与PBS的关系，那么你不需要首先认清什么是WBS和PBS吗？要认清它们，最好的方式不是从它们的概念出发么？)

WBS，在PMBOK中给出的定义是：

WBS是针对可交付成果对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层就代表对项目工作更详细地定义。

PBS，在PRINCE2中给出的定义是：

在计划实施期间将要生产的所有产品的层级结构。

在PMBOK-2000版中，对可交付成果的定义如下： 

项目或项目的一部分所要完成的某种明确的，可测定和可证实的成果。通常狭义的解释为外部可交付成果，需要被项目发起人或顾客审核批准。

在PRINCE2中，对产品的定义如下：

项目的任何输入和产出。PRINCE2将产品区分为：管理产品(由项目的管理生成)和专业产品(组成最终交付物的产品)。一个产品可能本身就是其他产品的一个集合。

工作：

某种持续的体力或脑力投入，通过克服阻碍达到目标或获得某种成果；通常，某种活动、职责或任务只是一些更大的任务的一部分或一个阶段，这些活动通过努力和技术的运用而产生或获得某种成果。

概念不多，请多读几遍。

我们所要认清的对象，在WBS中被称为“可交付成果”，在PBS中被称为“产品”。

而为得到对象所需要的活动，WBS中叫“工作”，PBS中，……，对不起，PRINCE2中没有明确指出，但的确是有的，只是它隐藏在由PBS而建立的“产品流程”中了。

WBS和PBS中都含有“对象-活动”要素，所遵循的都是“分解”思想，同时都具有相应的“结构”模式，因此我们可以把两者看做是从同一个母题思想衍生出的两个实例。

那么又为什么称之为“异父”呢？这因为都是名字惹得祸。

都是名字惹得祸

WBS中，因为首字母W是Work,工作的意思，所以人们第一印象就集中在了“工作”上，而忽略了其定义中针对“可交付成果”的强调。

同样，在PBS中，因为首字母P是Product，产品的意思，所以建立者自己将目光锁定在了“产品”中，而没有仔细考虑得到对象所需要的活动。

然而，在WBS中的定义中，很清晰地写着：“…针对可交付成果…”。说明，WBS虽然字面意义上是说“活动”的，但实际也考虑了“对象”。

“WBS可以帮助项目干系人对项目的最终产物和最终产物的整个实现过程有一个清晰的认识。”

“WBS单元应该代表明确定义的工作产物（如设备，数据和服务），还要包括所有相关方要执行的工作。”

在PBS中，虽然没有强调“活动”或者说“工作”，但也不是没有提到：

“将产品分解为各个子产品有利于明晰并确定生产产品所需要的各项工作。”

因为出身不同，同时关注点有所侧重，更明显的是一个姓W，一个姓P，所以称之为“异父”。

相比之下，我深得WBS更胜一筹，因为它体现出了“对象-活动”的硬币的两面性。

先说业主，他是项目的发起方。可以说，没有业主，就没有项目，也就没有的我们所要讨论的一切。那么业主关注于什么？
在回答这个问题之前，我们首先要问，业主为什么要发起这个项目，他们的目的是什么？或者说他们发起这个项目的目标是什么？
我们进行的很多项目，是商业性的项目。业主往往是某个公司，他们发起一个项目，很明显的一个原因，是因为他们要通过项目的结果来赚钱。
什么叫项目的结果？就是项目完成时形成的有形的或无形的成果，可以是一幢建筑，一个工厂，也可以一个工作流程，一个管理模式。总之，他们需要项目产生的结果(成果)来为公司盈利(赚钱)，这是业主的初衷。
但是，做项目需要投资，需要过程。有付出才有回报，这是最简单的常识道理，而且付出也不是立刻就有回报，需要一个过程，这也是常识。
由此可以得出一个很合乎逻辑的结论：业主投入资金，是为了让项目的成果来为他赚取更多的钱。业主肯定不愿意无限制地向项目里投钱，也不可能无限期地让项目做下去。他们希望拿最低的投入，最快的项目完成速度来取得项目的成果，从而让他们可以最快回收资金，开始盈利。
所以，业主最关心的，是项目的成本(费用)，和项目的进度(工期)。

除了业主，管理单位，设计单位和施工单位，都是与业主相对的承包方。他们受雇于业主，为项目进行项目的设计和施工的工作。那么，他们的关注点是什么？
我们同样要问这样的问题，他们，作为承包商，为什么要参与这个项目？
不管设计单位也好，施工单位也好，他们首先也是一个以盈利为目的的组织，公司什么的。他们参与项目的目标也很常识：赚钱。
所以我们可以得出这样的结论：管理单位，设计单位和施工单位，关心也是项目的成本(费用)。
那么，按照我们分析业主方的思路，承包商关注点也应该是项目的成本与进度。
是这样吗？对呀，承包商不会往项目里多投钱，也不会无限让项目做下去，把自己拖垮。
但，我们需要再想，为什么那么多的项目是延误的，这与他们的关注点是相悖的呀。

赚钱，这一点没错。但我们还需要进行一步分析，如同分析业主方一样，业主是通过项目的成果来赚钱。那这些承包商通过什么来赚钱？
仔细想一想，就会知道答案，当然是通过项目本身!通过实现项目来赚钱。
那么我们接着分析，根据经济学最基本的原理，要想多赚钱，可以压缩投入，减少成本，增加收入，增加产出，从而增加收入。
所以，承包商会首先会压缩成本，能一个人完成的工作，绝不用两个人。
再者，承包商会想方设法增加收入。怎么增加？索赔，想尽一切办法索赔。有条件要索，没有条件，创造条件也要索。因为，挣钱才是他们的唯一目的!
继续深入，业主的收益是从项目的成果得来，只有项目完成了，才有可能开始收益。那么，整个项目实施过程中，业主方是没有收益，只有支出的。所以业主很关注进度，需要最快的速度将项目完成，从而将资金流从支出转为收入。
承包商呢？
通常情况下，承包商是分段支出成本，分段收入收益。也许业主方为了控制的手段，会保持承包商的支出始终大于收入，使承包商帐面上保持负的现金流。但不要忘了，承包商是靠项目来盈利的，那么他的成本应该是低于项目合同价的。所以，在某一个阶段，他的收入应该会与他的成本持平，而且有可能反超，从而盈利，虽然没有完全达到合同完成时的盈利额。但他却有可能真的盈利了。
这时候，承包商是不会特别关注项目进度和工期的。而且，他也知道业主比他更着急工期，他可以乘此提出更多的索赔要求，从而得到更多的收入。
此时，项目工期和进度，对他来说，根本不用考虑，我可以在这个项目中不停地赚钱，我干吗要那么着急把这个项目做完呢？
因此，我们可以得出这样的结论：承包商更关注于自己的成本和从项目中的收益，关注成本的结果是减少对项目的投入，关注收益的结果是想从项目中得到更多的钱。这两点，都会给项目的工期和成本(相对于业主来说)造成很大的负面影响。

作为独立的第三方，监理方，他们的关注点又是什么呢？
监理，是中国特有的，是代表国家的第三方，直接可以向质监站和安监站汇报。讨论监理，我们可以把代表国家的质监站和安监站放在一起讨论。
国家对于工程项目，最害怕什么？我们经常看到和听到这样的新闻或消息，某某工地又因安全事故死了多少多少人。某某项目在建成后没多久就倒掉或塌掉了，被称为“豆腐渣工程”。
简单的推论，国家关注于工程项目的“安全”与“质量”，仅从安监站和质监站的名字就知道了。
那么，作为国家在工程项目的指定代表，监理，当然也关注于工程项目的安全与质量。
可以支持这个结论的证据这是必须经过监理签字确认的“工程质量验收表”。